A Szent Folyamat – Munka multiban: komoly folyamatok, tragikomikus pillanatok

A Szent Folyamat – Munka multiban: komoly folyamatok, tragikomikus pillanatok

Sokan vágynak a sokszínű, versenyképes, toleráns munkakörnyezetébe, amit a multik jelentenek. Segítek is nekik, ha engem találnak meg efféle álláskeresői ambíciókkal. Jópáran az “elsőmultisok” közül vagy a belépésük után nem sokkal, vagy pár hónap múlva jönnek vissza, hogy “jaj, ebbe bele lehet őrülni“. A belépés utáni pánik természetes, ott a szervezetben való eligazodás lesz a továbblépés kulcsa. A kicsit hosszabb időszak utáni kétségbeesés annak szól, hogy nem érti, mi miért van. Nem az ő hibája. És nem kell azt gondolni, hogy csak rutintalan fiatalok járnak így. Bizony, 10-20 évnyi munkatapasztalat után új környezetbe keveredve rutinos munkavállalók is kétségbeesetten keresik a válaszokat, időnként még akkor is, ha másik multiból érkeztek. Leginkább ezért született ez a poszt, hogy elejét vegyem az ilyenfajta pániknak.

És minden itt leírt negatívum mellett előre szólok: jövő héten az összes pozitívumukat is felsorolom, mert úgy teljes a kép. Sőt, az alábbi negatívumok sem azok többé, ha megtanulod kezelni, és ridegen, érzelemmentesen szemlélni a furcsaságokat.  NEM félretéve a józan eszed, hanem megértve azt, hogy mik lehetnek az egyes furcsaságok hátterében.

Ha esetleg a multis folyamatokban vergődés tragikomikuma mellett/helyett ma az értékesítők jövedelmi struktúrái és a hozzá kapcsolódó kockázati tényezők érdekelnek, akkor mai másik posztom is ajánlom figyelmedbe: Ó, te OTE… a B2B értékesítés jutalékai)

Onboarding specialisták, figyelem! Nem elég azt mondani az új belépőnek, hogy keressen, ha kérdése van. Helyettetek szoktam az új belépőiteknek mesélni a multik működéséről, viselkedéséről, iparágra, egyénre, pozícióra szabva. Még mielőtt világgá szaladnak tőletek. De ezzel jobangeli nézetet kapnak, ami nem egészen a hivatalos multis kommunikáció a multikról, bocsi 🙂 Az én célom, hogy tudatosan fel tudjanak készülni arra, ami valójában várhat rájuk. És mindezt úgy, hogy szeretem a multikat, eddig 20 évet dolgoztam ilyen környezetben, és ezzel a háttérrel még nem merem azt mondani, hogy értem őket – csak megértem. Igaz rám multiműködés témában az általam sokat idézett Mérő László mondása: az agyam érti, de én nem.

—–

Bent vagy. És most?

Ha bekerültél a vágyott multiba, türelem, tolerancia is kelleni fog a hatékony munkához a lexikális tudáson túl. A nemzetközi tapasztalat nem egyenlő azzal, hogy tudsz angolul… Tudod-e, hogyan tárgyalj egy japánnal, mi alapján dönt egy USA-ban ülő indiai származású menedzser? Hogyan delegálj feladatot egy indiai kollégádnak, aki SSC-ből szolgálja ki a te munkád adminisztrációját? Milyen attitűddel dolgozik egy ír, vagy egy olasz? Mi van, ha több nemzet tagjait kell egy asztalhoz ültetni egy tárgyalás erejéig, és a te felelősséged, hogy mi történik?  Mikor vannak az egyes országok ünnepnapjai? Mik a „small talk” vagy “ice breaker” témák egy angolnál, egy kínainál, egy hollandnál? Ezekre mind tisztelettel és toleranciával kell gondolnod, sosem sztereotipikusan. És akkor még az időzónák is akadályoznak.

És tudod-e, hogy a cégszervezet maga is olyan, mint egy emberi lény: saját egója, viselkedése, érdekei vannak.

Szervezet = Főnököm+Beosztottam+Egyik Sem

A multik mátrixszervezetek, mert mások nem tudnak lenni, ha működni akarnak. Így előfordulhat, hogy a munkáltatód ugyan egy magyar kft., a multi helyi kirendeltsége, de a munkád egyáltalán nem a magyar piachoz kötődik, a főnököd is más nemzet tagja, és egy harmadik országban ül, és egy negyedik-sokadik országban vannak a kollégáid.

A hagyományos piramis alakú szervezetek egyre inkább lebomlanak, ezzel lassan a tekintélyelvűség is eltűnik a versenyszférából, ami jó hír. Multiban már egy üvöltöző, követelőző vezető inkább röhejes, mint félelmetes. Ez már egy pozitívum, szóval most nem fejtegetem tovább, majd jövő héten.

Mai napság a 3 dimenziós mátrixszervezetek a menők, amik sémáikban valahogy így néznek ki, mint a lenti ábrák (a képekre kattintva, azokat nagy méretben megnézheted). Egy ábrába nem is lehet már összefoglalni a két nézetet (network org chart és matrix org chart), már maguk a cégek sem szokták. A regionális és a funkcionális felosztás egyszerre van jelen a szervezetben, funkciónként változó arányban, és csak a funkcionalitásra már 3D szervezeti modell épül. És akkor még van amelyik cég az agilitással is próbálkozik… Ha az agilitásra úgy tekintünk/tekintenek, mint célorientált, felhatalmazott csapatok hálózatára, akkor viszonylag könnyű lesz megértened a saját szerepedet a szervezetben. Ha a valóságot szeretnéd elképzelni, az első ábra egy-egy kis halmazát feleltesd meg a 2. ábra egyik kör alakú elemének… Bár az első ábra egy szakértők által összerakott példa, amit az online orgchart szerkesztőjükkel sablonnak használhatsz, kis rutinnal már ránézésre is látszanak kódolt hibák, pl. hogy az ügyfélkezelés és a termékfejlesztés között pont úgy nincs magas szintű kapcsolat, mint a marketing és az ügyfélkezelés között… Hatékony-e így? Attól függően, hogy hová kerülsz a szervezetben, lesznek bajaid az ilyenekből, mert nemcsak a példák hibásak, hanem a valóság is 🙂

A szervezeti egységek, kapacitások és a hozzájuk kapcsolódó folyamatok tervezéséhez már mesterséges intelligenciát is bevonnak sok helyen – de az abból tanul, amit emberektől kapott. Ezért ennek is vannak hibái (sőőőőt), de egy jó cégben a hibákat javítják, változtatnak, finomítanak. Vagy elfogadják, hogy van hiba, kezelik is valahogy, vagy csak együttélnek vele, vagy legrosszabb esetben tagadják (ez utóbbi esetben rövidtávon álláskereső lesz belőled, ezt borítékolom). Az agilis szervezetekre is rengeteg ábrát találsz szerte a neten, de mivel Magyarországon még a “kicsit agilisak vagyunk, de nagyon nem merünk” a hozzáállás, inkább nem hoztam egy tiszta sémát – úgysem lesz olyan a gyakorlatban. Pont azért, mert ez a 3 modell egyszerre van jelen a cégben, a szervezet céljainak, a  csoportok vezetőinek lehetőségei és habitusa függvényében.

Network org chart
Kép forrása
Mátrix org chart

kép forrása

Ezeket tudván mindig azt tanácsolom, hogy az új belépő csak egy sima listát csináljon: kit mivel érdemes megkeresnie a szervezeten belül, és hol van a belső telefonkönyv. Majd később megérti a szervezet őt érintő részeit. Az egészet talán sosem fogja, de ha ez nem is feladata, akkor nem baj.

Egyik sem – Támogat vagy akadályoz?

A nagy cégszervezetek külön SSC-ket (shared service center, a képen a “support functions”) hoztak létre a repetitív feladatok elvégzésére. Adminisztráció, rutin telefonos munka, tömeges feladatok. Itt főleg junior, és/vagy közepesen képzett, betanított adminisztrációs munkatársak dolgoznak.

Nem lehetnek kreatívak, rugalmasak, megértőek veled, mert egy előre kitalált folyamat listázott pontjain szigorúan végigmenve dolgoznak. Rajtuk tehát ugyanúgy múlik egy-egy ügy sikere, mint egy képzett, tárgyalásban, ügyfélkezelésben jártas kollégán – pl. rajtad. Ráadásul nem vagy a főnöke, azaz nem tudod közvetlenül utasítani, kontrollálni sem, és követelőzni is csak kellő diplomáciai finomsággal érdemes. Türelemmel, felelősséggel, és egyértelmű tájékoztatással lehet csak dolgozni ebben a szervezeti modellben. Meg kell tudnod érezni, amikor ez már nem elég, menni kell a főnökéhez, főnöködhöz a problémával, “asztalra kell csapni”, feszegetni kell, ki lesz a felelős a káros következményekért. És persze olyan is lesz, amikor elveszted a türelmed, a kontrollt magad felett, és kommunikációs hibát vétesz. Ez van, fogadd el, hogy nem vagy tökéletes. Jó hír, hogy más sem az. Akinek ebben a működésben nincs rutinja, annak érdemes állásinterjún a folyamatokról, a szabályokról és a kivételkezelésről kérdezni. És felkészülni alábbiakban vázolt miliőre lélekben…

…és nem tombolni, amikor 40 eurocent eltérésre senior vice president jóváhagyást kér bemutatni az SSC-ben ülő suhanc, mert különben ő ugyan rá nem kattint a forward gombra… Én is csak home officeban, csendes magányomban téptem a hajam ekkor, és élveztem a kilátást a hülyeség napsütötte csúcsairól, amíg a Föld nevű bolygó másik felén létező presidentféle időzónája lehetővé nem tette a vele való kommunikációt – miáltal is én éjszaka egyeztetgettem a 117 jó magyar forint sorsáról, egy jópár nagyságrenddel nagyobbacska ügyecske sikeres lezárása érdekében. Az a megoldás sem megy ilyenkor, hogy „vond le a fizetésemből, nem érdekel, csak haladjunk”… A magasrangú, ám teljesen tájékozatlan vezető (“Melyik régió is Budapest?” – idézet tőle) meg akarta érteni, miért van ez az eltérés (kerekítés), ki hibázott, hol a hiba a rendszerben. Nem véletlenül akarta ezt tudni. És így “kényszerülsz” éjszaka dolgozni… Láthatólag senki sem kényszerített engem sem, de ha haladni akartam az üggyel, akkor inkább negyed óra videóhívás este 11-kor, mint napokig tartó emailváltás, időzónák miatti várakozással súlyosbítva – 12 órát így is buktam.

…és inkább elengednéd már a 300 forintos parkolójegyed költségtérítési kérelmét, mint elmagyarázod, hogy a céges autó szervizben volt, a csereautónak meg más a rendszáma, ezért a parkolójegy más rendszámra szól, és nem, még véletlenül sem vernéd át a munkáltatód egy 1 EUR alatti összeggel, miközben a munkád során millió eurókkal gurigázol. Ha pedig már belekeveredtél ilyen ügybe, akkor beszkenneled a szerviz munkalapod, a csereautó dokumentumait, azt, hogy ezeket ki engedélyezte neked, szegény főnököd is írogat majd vadul mindenféle justificationt és végtelen türelemmel végigcsinálod az egész üggyel magadra rántott auditot is, amikor egy évre visszamenőleg megnézik az összes elszámolt parkolójegyed, majd az összes költségelszámolásodat, és mindegyiket egyesével újra meg kell indokolnod. Utána még hónapokig küzdesz a  “kabátlopási ügy” nevű jelenséggel. Megtörtént eset, szerencsére nem velem…

A fenti összegeket most vesd össze a múltkor említett, ad-hoc kérésre megadott 10 hós projektbónusszal. Nem az összeg nagysága számít, hanem az, hogy rendben végigmenjen a Szent Folyamat, a.k.a. Process. Ez a szervezet önbizalmát/egoját erősíti: nem a 117 vagy 300 forint a lényeg, hanem hogy észreveszi-e a rendszer, hogy eltérés van, vagy valaki megpróbálja kijátszani a szabályokat. Akkor jó a működés, ha ezek fennakadnak. Az, hogy a fennakadások kezelését lehetne jobban csinálni, kétségtelen. De vajon megéri-e ráfejleszteni egy folyamatot erre is? Lsd. keretes rész…

Az értelmes irracionalitás és a happiness manager

A feddhetetlenségednél nincs nagyobb értéked náluk, és minden időpillanatban tudni akarják, hogy megbízható embereik vannak. Amikor így megrángatnak valakit, az arról is szól, hogy más ne is merjen próbálkozni. De a falfehér arccal, ájulásközeli állapotban főnöki irodából kitámolygó vagy videohívás közben zokogásban kitörő 50+-os férfiember kolléga szorongása rombol téged is.

Persze ilyenkor az ártatlanul meghurcolt emberek és közeli kollégáik szoktak volt versenytárs karrieroldalán nézelődni jogos sérelmüket kezelendő. A “lelketlen multi” legendája itt valóságnak tűnik:  a szervezet nem veszi figyelembe, hogy főleg a feddhetetlen embereknek van elég önérzetük is ahhoz, hogy ne bocsássanak meg egy ilyen ügyet. Ha ők elmennek, az ott maradottak jókora százaléka a kontraszelektált sunyikból és a mindenbe beletörődő, kényelmes megalkuvókból áll majd (plusz a reménykedő naivakból). Ők ugyan nem fognak sok anomáliát generálni, de nem is az innovációk hívei, így középtávon egy jól ketyegő, fonnyadt, külvilághoz alkalmazkodásra képtelen szervezet lesz, ami lassú haldoklásba kezd ezzel. Ebből merészen arra a következtetésre lehet jutni, hogy minden multicég egyetlen esélye a fejlődésre és a fennmaradásra a megszállott szakértők hada, akik  erősen akarják, hogy jól menjenek a dolgok, és hisznek a fejlődésben. Emellett próbálkoznak az agilis szervezeti berendezkedés megteremtésével, de ehhez is olyan emberek kellenek akik egyfelől szakértők, másfelől mernek akarni dolgokat, még akkor is, ha nincs rá process, vagy szembemegy azzal. 

Továbbá léteznek employee well-being specialist munkakörű HR-esek a nagy cégeknél – azért, hogy pl. kompenzálják a meghurcoltakat, vagy megerősítsék a szakértőket abban, hogy a nehézségek ellenére jó helyen vannak. Ha csak magában látod az employee well-being specialist/happiness manager stb. álláshirdetést, háborogsz, hogy mekkora kamuállás ez! Ha benne vagy, érteni fogod, mi az értéke ennek a munkának. A szervezet tesz azért, komolyan költ arra, hogy mégse legyen lelketlen: alkalmaznak egy/több “lelket”. Ha egyszer látsz/átélsz ilyesmit, többé nem acsarkodsz a bölcsész HR-esekre.

Feltettem az előbb a kérdést, megéri-e a fennakadások kezelésére felkészíteni a folyamatokat? Egyértelműen nem, mert a lehetséges anomáliák száma végtelen és egy rendes multinál pár tízezer alapfolyamat biztosan ketyeg globálisan.

Ezért inkább kezelik a rossz kivételkezelés következményét. Olcsóbb “hivatásos léleksimogató” funkciókat tervezni és menedzselni. Ha ezt megérted, már képes leszel túllendülni az ilyesmiken. Egy ideig. És ezért van az, hogy amit te hülyeségnek látsz elsőre, kicsit jobban megismerve kiderül: ez a racionalitás – vagy inkább értelmes irracionalitás.

Ráadásul a Mérő László-i leírás szerint ez még annak is az inverze: ott pont a “csalás” megbocsátása adja meg az értelmét az irracionalitásnak. Itt pedig a szervezet komolyan veszi azt is, amit nem tűnik racionálisnak komolyan venni, emellett kifejezetten bünteti az egyébként megkövetelt feddhetetlenséget az eljárásával, csakhogy spóroljon a folyamatok tökéletesítésén, majd vállal egy plusz költséget (happiness manager), hogy enyhítse az okozott károkat. Értelmes, miközben irracionális.

 

Főnököm

Ha a főnököd külföldi, akkor az lehet nagy szerencse is és nagy probléma is. Szerencse, mert a kommunikáció jóval formálisabb lesz egy közvetítő nyelven, és jóval óvatosabb lesz ő is, mert nem tudja, mi az, ami a te kultúrkörödben már kiveri a biztosítékot, és akár hivatalos cégen belüli botrány is lehet egy ártatlan, viccesnek szánt megjegyzésből. Ezt egy komoly vezető nem kockáztatja. Egy nem komoly pedig hamar kiírja magát egy ilyen pozícióból akár egy ostoba viccel is, vagy valami erősnek szánt mondással, ami túl erős lett. A “túl erős” pedig a megsértődött beosztottnak, a vicceskedő alak külföldi főnökének + a multi anyacégének kultúrájához mérendő.

Regionális vezetésre tehát jól megválogatják az embereket. Az is tudható, hogy ilyen ember irányítása alá is csak azt veszik fel, aki képes ezt kezelni. Azaz neked is meg kell tudnod mutatni, hogy képes vagy erre a működésre. Mégis, az eltérő üzleti kultúra miatt lehetnek akadályok a napi munka szintjén. Lehet, hogy nem érti, mit miért úgy csinálsz, ahogy. Hideg fejjel végig kell beszélni ezeket, másképp nem megy. Ezt a lépést fogod megtenni, és az lesz az eredménye, hogy … következő beszélgetésben már fordítasz, megjött az eredmény, amihez az a lépés kellett, hogy… és ezt szigorúan, dokumentáltan, írásban is csinálod. Évekig. Idővel könnyebb lesz, mert megismer, megszokja a munkamódszeredet. Tudni fogja, hogy nem azért csinálsz valami furcsát/kockázatost/szembemenést a process-szel, hogy ellenállj, hanem mert ez kell a tőled elvárt eredményhez. Illegálist meg még véletlenül sem lépsz, ezt is tudniuk kell biztosan.

A változtatásra hajlandóság a szervezetben nulla, ha alulról jön a változtatási igény. A folyamat szent és (s)érthetetlen. Tehát, minden érved, ami egy folyamat megváltoztatására szól, valamilyen racionális alapokon nyugvó, ellenőrizhető dolog legyen. Általában a törvényi hivatkozás a legjobb, de ne jogászkodj magadtól, vond be a cég jogászát.

Kb. 7 évvel ezelőtt, amikor vitám kerekedett egy külföldi SSC vezetővel, a magyar ügyfeleknek küldött folyamatos teljesítésű szolgáltatások számlái kapcsán, muszáj volt jogászt bevonnom. Az érintett vezetőnek utasítási vagy jóváhagyási jogköre nem volt felém, ellenben erős üzletelhárítási* funkciója volt.  A számlák kijavítását csak manuálisan lehetett volna megoldani, de ha multiban megpendíted, hogy “manulális számla”, az nagyobb baj, mint Roxfortban Voldermort nevét kiáltozni. Márpedig itt akkor is ez volt a megoldás, nem azért mert akarnok vagyok (oké, egyébként az vagyok 🙂 , hanem mert szakmailag ez volt indokolt. Egy jogász szava ilyenkor rendet tesz. Bár hogy miért hazudnék egy számla törvényileg megkövetelt tartalmi és formai elemeiről fondorlatosan, szerinte nemlétező jogszabályi hivatkozásokat kiagyalva, késleltetve a saját divízióm bevételeit, végső soron saját jutalékaim megérkezését mindezzel, azt nem mérlegelte szegény direktor – ő a beosztottját védte, mert a főnökök a multikban ezt teszik. Mégis muszáj volt a folyamatot újragondolnia, miután létező törvénnyel nem tudott vitatkozni. Értem, hogy el akarta kerülni, hogy neki is meg kelljen küzdenie valakikkel. Inkább harcolt, arra bazírozva, hátha hazudok, minthogy belekezdjen a változtatásba – ez is jellegzetesség ilyen környezetben. 

Beosztottam

Ha te vagy a főnök, akinek más nemzetekből is származhatnak a beosztottjai, akkor a legfontosabb, hogy ne tekintélyelvű, vaskalapos főnök légy, hanem szakmailag és emberileg is hiteles. De mégis, a különböző országok kultúráját is figyelembe véve, neked meg kell követelned dolgokat, és ellen kell állnod dolgoknak. Vagy támogatnod dolgokat, akkor is, ha az kényelmetlen és kockázatos. Meg kell bíznod a csapatod tagjaiban. Megint türelemmel, az eredmények mellett az emberekre koncentrálva, segítőkészen sikerülni fog. Ha pedig emberileg is hitelesnek számítasz a beosztottjaid szemében, akkor egy félresikerült vicces mondásból sem lesz balhé – mert tudják, hogy nem úgy gondoltad.

Amíg egy magyar környezetben egyértelmű, hogy pl. a segítőkészség mit jelent, egy nemzetközi környezetben nagyon nem. A segítségnyújtás nálunk egyszerű: megkérdezzük, mi kell, utána közösen nekiülünk, együtt megcsináljuk, információt adunk, tanítunk, és ezzel segítünk, inspirálunk. Ehhez képest egy más nemzet tagjának segíteni egészen másképp kellhet. Legegyszerűbb megkérdezni tőle, hogy mire van szüksége egy elakadásnál, hogyan tudsz hozzájárulni a továbblépéséhez? Ha jól képzett/jól betanított kolléga, tudni fogja a választ… Ha nem, akkor bizony egyéb menedzsmenttudásra lesz szükséged az ügy továbblendítéséhez. Elrettentő példának a fenti számlázós sztorim jó lesz 🙂

————-

Látszik, hogy pont az „egyik sem” adja a legtöbb idegőrlő élményt, ezért is szeretek erre felkészíteni mindenkit, aki multiba, nemzetközi környezetbe szeretne bejutni. Az most a trend, arra tart a világ, hogy minél inkább automatizált, digitalizált, standardizált legyen minden. Persze az üzleti életet emberek “játsszák”, így nem lehet standardizálni, így a process (előre megírt folyamat) és a workaround (a folyamattól eltérés) kéz a kézben jár. Ha ezzel meg tudsz békélni, látod benne a jót**, megérted, akkor jól leszel ezzel együtt is egy ilyen környezetben.

Itt az ideje állást keresni?

Azt szoktam javasolni az ilyesmikben már vergődő embereknek, akik eljutnak hozzám, hogy amikor a változtatásra képtelenség olyan szintet ölt, hogy a workaround lesz a process, ha minden egyes ügyed a kivétel kategóriába kerül, akkor kezdj el állást keresni… és tudd, hogy bármely multinál X időn belül eljuthatsz ugyanebbe a helyzetbe. Innen még két lehetőség van az álláskeresésen túl: vagy beletörsz a használhatatlan folyamatokba (megalkuvó leszel?), vagy te magad kerülsz olyan pozícióba, hogy változtatni tudj. Mindkettőre láttam már példát, és bizony a másodikban sok potenciál van karrierszempontból is 😉  A megalkuvásnak viszont nem sok értelme van: ha nem látsz reményt a változásra, akkor vergődni fogsz, amíg fel nem adod, és állást nem kezdesz keresni végre.

————

*Az “üzletelhárítás”, mint rendkívül találó kifejezés a fogalmatlan adminisztratív jóváhagyók munkájára nem saját, ezúton hálás köszönet a nyelvújító ismerősömnek, aki megalkotta 🙂

**pl. hogy ezekre a repetitív munkákra nem neked kell időt szakítanod, ezzel kicsit tehermentesítenek, és hogy jót teszel azokkal, akik ebben dolgozhatnak, mert legalább ennyi lehetőséget kaptak.

————

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha neked is személyes segítségre van szükséged az álláskeresésedben, pályaorientációban, karrierváltásodban, válogass tematikus szolgáltatásaimból, nézd meg hogyan tudok segíteni eligazodni az álláskeresés útvesztőiben!  További információkért látogasd meg Facebook-oldalam!

###

Írj te is!

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Mások mondták:

  1. Belavoltam
    mondta:

    A “szent” (sic!) folyamatok 🙂 Sok esetben az ostobasag kobe vesese, amikor a tehetsegtelenseg szorgalommal parosul.

    Viszont azt vettem eszre, hogy a processzek legfobb jotetemenye a sajat segg levedese. Ha barmi krach beut, akkor lehet arra hivatkozni, hogy te csak a processzt kovetted.

    De ha nincs rugalmassag a rendszerben, es az nem tokeletes (es na vajon az?), akkor a feher ember tenyleg vagy beletorodik, megalkuszik, vagy elkuldi oket melegebb eghajlatra, es keres egy masik ceget.

    1. jobangel
      mondta:

      Soha nem lehet arra hivatkozni,hogy csak a processzt követted… Azért van process, hogy lehessen automatizálni, ismételhetővé és dokumentálhatóvá tenni. Ha hibás, jelezni kell, és valahogy megoldani – ez a szépsége, és pl. ezért írtam le a számlázós sztorit.

      Saját magad védelme ott kezdődik, hogy vigyázol a feddhetetlenségedre, nem követsz el semmi olyat, ami etikátlan, és/vagy törvénytelen. Ez pont elég.

      1. Belavoltam
        mondta:

        Ez megvan, de en az a fajta rebellis vagyok, aki haladni akar a dolgokkal. Processz ide vagy oda.

  2. babona
    mondta:

    Tetszik, nem rossz. Ezek után kíváncsian várom a multis lét másik oldalának leírását.

    A keretes horror pláne tetszik. Nem véletlenül halnak ki híres óriásvállalatok igen furán ( “A lelketlen multi” legendája itt valóságnak tűnik: a szervezet nem veszi figyelembe, hogy főleg a feddhetetlen embereknek van elég önérzetük is ahhoz, hogy ne bocsássanak meg egy ilyen ügyet. Ha ők elmennek, az ott maradottak jókora százaléka a kontraszelektált sunyikból és a mindenbe beletörődő, kényelmes megalkuvókból áll majd (plusz a reménykedő naivakból).

    1. jobangel
      mondta:

      A nagy cégek furcsa elmúlása nem feltétlenül ennek a direkt következménye, de már készül a cikk a beteges lojalitásról is… kb. októberre várható.

      1. babona
        mondta:

        Köszi, várom. Ez mély munkafilozófia probléma hogy honnan beteges a lojalitás, meddig tart az “egészséges”.

        Lehet hogy az egész lojalitás ügy végetér a titoktartási szerződés pontjainak betartásánál.

        Nyilván ha az alkalmazottat a főnöke utasítja hogy x túlórát ( MT “felkészülés a munkára” helyett ) teljesítsen feketén, a lojális alkalmazott is elgondolkodik. Ennek ellenére multiban is láttam nagyon hasonlót, ahol a HR-es (YESS!) “kihajtotta a belét” mégsem ért a munkája végére, sőt szabálytalanul (IT, GDPR kockázat) hazavitte a munkát. Na ez már bőven beteges lojalitás – mégis rendszerszintű, sőt a cég (itteni) működésének szerves része volt.