Mobbing és eredményorientáltság: valami félrement nálunk

Mobbing és eredményorientáltság: valami félrement nálunk

Nemrég volt egy poszt a Linkedinen, ahol egy jó meglátású HR-vezető kifejtette, hogy a HR  miért tehetetlen a mobbinggal szemben, főleg, ha azt egy vezető követi el. Hatalmi játszmák, hierarchikus problémák, ahol a HR-es nem mer „nekimenni” egy magas rangú vezetőnek, plusz felelősség hárítása. Ha van is szabályzat, nem tudnak neki érvényt szerezni, és komoly vizsgálatokra sincs idő, meg ugye tanúk nélkül… Sőt, sokszor outsourcingban van a HR, kívülről szinte csak egy adminisztratív tényező, a cégben nincs people management szemlélet.

Fejtegettük a poszt alatti kommentekben a jelenséget, kétségbeestünk: ha a HR sem tud segíteni, akkor van-e kiút? Én anno cégstratégiákat próbáltam összeszedni, volt, aki erre cégen belüli ombudsmanokat említett megoldásként. Minden intézkedés jó, ami kicsit is visszafogja a jelenséget, de átfogó megoldást az hozna, ha ezt a viselkedést nem tűrné meg egyetlen topvezető sem ÉS lennének eszközeik a megszüntetésére. De mert megtűrik, eszközök ki sem alakulnak. Mert az agresszor „hozza a számokat”, „elismert szakember”, „nélküle kiesne X forint forgalmunk”, “csak ő ismeri az adott rendszert”. És ez mind igaz, tehát, ha nincs cáfolat rá, akkor rendben is vagyunk, nem? És akkor jön a naplementés képre írt idézet, hogy fogadjuk el, amit nem lehet megváltoztatni… Na nem…

Az “eredményorientált” agresszor – tényleg olyan jó eredményt hoz?

Az agresszor vezető ugyanezzel védi magát: jönnek a számok? Naugye. Akkor ne szóljatok bele! Szakbarbár, akinek csak az eredmény fontos. Manapság egyre kevésbé elfogadható az embertelen hozzáállás, mégis, az ő vezetőinek még kényelmes elfogadni. Azzal áltatják magukat, hogy emberünk azért ilyen, mert ez kell az eredményhez. Pedig ennek nincs semmilyen igazolása, kedves, emberséges, jóindulatú, együttműködő emberek is el tudnak érni jó eredményeket – sőt, egy idő után jobbakat.

Itt a másik titka az agresszornak: azért tudja fenntartani ezt, mert annyira régóta működik így, hogy a cégtulaj vagy felsővezetője ki sem próbált más módot, nincs összehasonlítási alapja. Lehet, hogy az elvártakat hozza a barom már évek (évtizedek!) óta, de az elvárás önmagában rosszul van kalibrálva, és lehetne többet/mást is elvárni – fejlődni! Nyilván agresszorunk ebben is védi magát: tudja, mit tud hozni, nem hagyja, hogy  megszorozzák évről évre a célszámait hárommal, öttel akár. Ha csak magához képest mérik, még fejlődést is tud kimutatni – jó szakember elvégre, grafikont rajzolni biztosan tud…

Ilyenkor érdemes körülnézni a versenytársaknál: ők mennyit fejlődtek? Annyit fejlődött a mi cégünk is? Mennyi az iparág átlagos fejlődése a régióban? Mi hol vagyunk ahhoz képest? Nekik hogyan szállítanak a mi beszállítóink? Volt, hogy kiderült: a kedvenc beszállítójánál is a legrosszabb feltételeket “harcolta ki”, a versenytársakhoz képest. Rövid fizetési és hosszú szállítási határidő, alacsony credit limit. Kb. így működik mindenki a környezetében: kompenzálják a nehézséget, hogy legalább értelmet nyerjen a tőle szenvedés. Lehet, hogy költségoldalon is érdemes megnézni a tevékenységét? A jó cégérdekérvényesítő mítosza szinte biztosan meg fog dőlni. Tehát milyen az az eredmény, amit emberünk ordítva, fenyegetőzve, hazudozva, áskálódva teljesít rettegő csapattal? Ne azt keressük, hogy hol rontott, mert azt könnyen palástolja. De: hány új ügyfelet, partnert, technológiát, fiatal munkavállalót, kompetenciát hozott a cégbe?

Elég sokat beszélgettem ahhoz felsővezetőkkel a céges belső ügyeikről, hogy még legyenek felvetéseim. Pl. meg szoktam kérdezni: az agresszió, amit gyakorol az embere, hogyan járul hozzá a hozott számokhoz? Biztos, hogy nem lehet ezt az eredményt normális viselkedéssel is meghozni? Mérte-e már azt a kárt, ami az employer brandingben, az ügyfél- és partnerkapcsolatokban, az elmenekült kollégák pótlására költött toborzási költségekben megjelent? Mi lesz az, amit már nem tűr el tőle, ha a zokogó kolléga, a nyugtatót szedő beosztottak, a fluktuáció, az áskálódás, a rendszeres üvöltözés még belefér nála? Még gonoszabbul: a vezetői alkalmasságnak náluk nem kritériuma a normális viselkedés? Ennél azért szebben csomagolom nekik, de most nem akarok szépelegni. Lentebb látható lesz, miért nem.

Az agresszor vezető hatása a karrierekre – Ezért nem adhatja fel a HR

Látom, hogy a “dinamikus” és “eredményorientált” agresszor vezető karmai közül milyen emberek kerülnek ki. Általában addig kérdezem, amíg ki nem derül, hogy komoly szakmai munkát végeztek, ami a vezetőjük sikerévé vált – CV-ben nem tudnak a sikereikről írni, mert nem tudatosul bennük, hogy azt ők csinálták. Ne higgyük, hogy csak nők lesznek áldozatai ennek. Kb. 50-50%, bár mintám nem reprezentatív.

Ezek az emberek kilépve a barom bűvköréből szinte bántalmazotti tüneteket mutatnak. Önbecsüléshiány, önértékelési és önérdekérvényesítési problémák, amik a jövőbeli karrierjükre és a magánéletükre is kihatnak. Elhitték, hogy az minden állások legjobbika, amit az agresszor karmai között megkaphatnak – tipikus bántalmazó üzenet: “nélkülem senki vagy”. Még az is lehet, hogy nagyon jó fizetést kaptak, akkor aztán tényleg hitték, hogy ilyen máshol nincs (van, sőt). Emellett a barom “védelmező” is, a cégen belül kifejezetten dicséri és marketingeli az embereit (mert az ő fejében az övé ez a csapat, és lám, milyen jó szakemberek, ezt is ő csinálta, bizonyám!). A csapata tagjai többször választanak specialista irányt, valóban jó szakemberek – képletesen azzá verte őket. És mert a vezetéshez szükséges készségeik elkoptak, karrierévekben mérhető veszteség, mire kiépítette a specialista önmagát. Concorde-csapda újraértelmezve.

Az erős szakmaiság jól néz ki az önéletrajzukban, de nem tudják a javukra fordítani, mert az önérdekérvényesítésük leépült. Ha állást váltanak, a hangzatos pozíciónévért cserébe eltekintenek a saját érdekeiktől. Rossz feltételeket fogadnak el, ha pedig cégen belül kell majd határozottan kiállni, nem mernek. Bátortalan középvezetők lesznek, vagy olyan specialisták akik nem tudják megvédeni szakmai álláspontjukat. Van, amikor így kerülnek hozzám állásváltási szándékkal, és kiderül: nem is a mostani, hanem az előző állásuk okoz sok bajt. Az álláskeresésüket pedig az is nehezíti, hogy ilyen tapasztalatok után a HR-nek számukra nincs hozzáadott értéke. A HR, aki nem segített nekik, ellenséggé válik a szemükben. Így kerülnek olyan cégbe, ahol nincs HR és people management, és íme a csöbörből vödörbe…

 

A vezetői teljesítmény mérése

A teljesítménymérés régóta jelen van a cégekben. Van annyi mérőszám, hogy belezöldül minden épeszű vezető, szoftverek fejlesztődnek ezek követésére, sok zsák pénzt dobálnak ki az ablakon cégek, mire összetanácsadják nekik, miket is kell mérni és hogyan. És igen, jöjjön a megfelelő bevétel, profit, abból a termékből, ami most a menőség, amit kijelöltek a stratégák, hogy tolni kell a piacon. Agresszor vezetőnk és csapata hozza is, amit kell, minden rendben, hát nem? Hát nem. A HR-esek mérik a dolgozói elégedettséget, irányított kérdőívvel: hűű, ez nem jó, próbálnak valamit csinálni, és visszajutunk az elejére: a HR tehetetlen.

Mi történik, ha a vezetőktől elvárjuk, hogy a dolgozói elégedettség is olyan szám legyen, amit hozniuk kell? A többi KPI-nak örülünk, de ha ez nincs, akkor ugrik a bónusz, megy az ejnyebejnye, lehet állni a szőnyeg szélén, magyarázni, hogy miért van az, hogy más vezetőnél ez 80%, nálad 15%, drága barátom? Lesz rá válasza: hát mert az ő szakterülete stresszes, ott nem lehet, és ő sokat “harcol”, hogy minden szám meglegyen, de ez ezzel jár. Rossz úton jár: valójában minél stresszesebb a munka, annál inkább elvárás egy vezetőtől, hogy pszichológiai biztonságot teremtsen az embereinek.

Egy gondolatkísérlet erejéig csináljunk egy ilyen mérést, amiből kijön a fenti eredmény. Rúgjam ki a legjobban teljesítőt? – háborog nekem a cégvezető, a tulajdonos, joggal. Oké, ne rúgd ki, mert tényleg kockáztatsz vele egy nagyobbacska eredményt, józan ésszel szembe meg nem megyünk. És lásd be, már félsz tőle: ha nekiállsz vele izmozni, rosszabb lehet a helyzeted, a cég helyzete is. Nemcsak az eredmény csökken majd, bevétel veszik el, de perelhet is, ami évekig költséget jelent a cégnek. Szétbarmolja a már csőben lévő üzleteket akár, ha nincs vesztenivalója. Hát akkor legyen vesztenivalója! Követelj tőle intézkedési tervet a jobbításra, határidőkkel, számokkal. Abban úgyis jó, hogy számokat teljesít. Nem veszünk babzsákot, meg nem kenyerezzük le a kollégákat drága csapatépítős-luxusszállós ivászattal, plánesőtnem csakezért fizetésemeléssel – azt azért adjuk, mert inflációkövetés, jutalmazás stb. Itt lehet őt is beterelni egy csapdába: a jutalmazandó kollégák teljesítményét ki kell listáztatni vele: miért is kapjon jutalmat? Ő maga írja majd így le, mi az, amit NEM ő tett, de mégis a saját sikerének láttatta. Egy ilyen lépésre előfordulhat, hogy agresszorunk agresszorba vált: Mert ha nem, akkor mi lesz, he? Már látszik: önmagában megsüthetjük az új követelményeket, ha nincs kedve teljesíteni. Tisztában van vele: a vezető nem akarja elveszíteni az eredményt, amit ő hoz.

Itt én is megakadtam, hiszen egy agresszornál ez várható viselkedés, hogy lesz ebből megfejtős poszt, te angyal??? Elkezdtem külföldi oldalakon kutakodni, nem magyar probléma mindez nyilván. Jött az inspiráció, ötletelés, tudásmegosztás. És de, eléggé magyaros a probléma ebben a formában, hogy kicsit rálőjek a poénra.

Megoldás akkor van, ha akarjuk

Olvasgatva külföldi blogok kommentfolyamait, szakmai fórumok mélyét a témában, nagy-nagy cégeknél, úgy fest, megtalálták a megfejtést: nem lehet büntetés, bosszú, nem lehet kirúgni sem. Ez mind olaj lenne a tűzre. Megtudtam a trükkjüket: az egyik pont a fenti, azaz ráveszik, hogy az embereit jutalmazva láthatóvá tegye azok eredményeit. A másik: átszervezésnek álcázták az intézkedést, amivel kivették a szelet az agresszor vitorlájából. Kérdezgettem, hogy is kell ezt, válaszolgattak.

Volt, ahol elvesztette a meglévő vezetői pozícióját, de csak egy szinttel került lejjebb, és minden jóságot meghagytak neki, magas fizut, bónuszt, részvényopciót stb. A csapata nem aládolgozott, csapattagként kellett működnie. Valaki kiemelte: náluk is alászervezték a barom igazgatóságát egy másiknak, de még az irodáját is megtarthatta. Le is fokozták, meg nem is. Lett új főnöke, aki eddig vele egyenrangú volt, és akár emelt hangon is kommunikált vele korábban. Vajon, ha már a főnöke, meri ezt? Később láthatóvá vált, hogy a remek eredmény nem kizárólag az övé, hanem a csapat rakta össze neki, így a zsarolási potenciáljának is annyi. Lett új elvárás, új jelentési kötelezettsége.  Ezzel megszüntették mindazt, ami a HR-es tehetetlenségét okozta volna: a hatalmát korlátozták. A HR nemcsak tőle kért jelentést, hanem róla is, a vezetőjétől. Amit csak a viselkedésével tudott befolyásolni. Máshol másnak simán elvették a pozícióját, nyíltan lefokozták, de vihette a számaival kapcsolatos elvárásokat magával, az volt az alku, hogy a jóságait is megtarthatja, plusz feltételek mellett. Leginkább a kollégák értékelése volt a feltételrendszer alapja az eddigi számok hozása mellett.

Jó paranoiásként feszegettem: milyen eszközei vannak bosszút állni? Esetleg elmegy a versenytárshoz, ügyféloldalra dolgozni, és vágja a fát a jövőben alattunk? Legyintettek: dehogy megy, mindene megvan, ami eddig (kivéve az áldozatokat), és tudja magáról, hogy nem a beilleszkedés az erőssége. Jó hírneve sincs ahhoz, hogy azoknak kelljen. De ha mégis, ami kárt nálunk okozott, azt majd a versenytársnál okozza… rossz az nekünk? (a vezetői cinizmus ugye) Szivárogtat infót? Azzal egzakt okot adna végre a kirúgására, nem tesz ilyet.

Az szóba sem került náluk, hogy miért ilyen valaki, segíteni sem akartak egy ilyenen. Rákérdeztem erre is, megsimizték a kis fejemet, jaj, hát milyen kis naivka, fiatalka, aranyoska vagyok, a való világ az kemény, kicsi lányka, majd megtanulod. Döbb. Igazuk van! Coaching, mentoring, továbbképzés? Ha eredményorientáltak vagyunk, megkérdezzük, hogy mi lesz az eredménye? Meg fog változni a barom? Ugyanmár. Bátor dolog így megközelíteni, és ők nem akartak lelkizni. Ők is eredmény-, cél-, folyamatorientáltak voltak, sokkal jobban nálam, én voltam köztük a kishülye. Nem baj, szeretek tanulni. Nekik egyértelmű volt: ha valaki agresszorkodik a cégben, az gazdasági és vezetői probléma, nem lelki. Közben elgondolkodtam: mi itt szépelgünk, és nem tudjuk megoldani a mobbingproblémát, betakarózunk az eredményorientáltsággal, rátoljuk a feladatot a HR-re, sajnáljuk magunkat és a tehetetlen topvezetőket. Ők ott számosítanak mindent, kegyetlenül eredményorientáltak és a mobbing mégis kevésbé jellemző náluk. Ha mégis megjelenik, tudják, mit kell csinálni. Szakmailag teljesen különböző emberek, pénzügyes, mérnök, jogász, HR-es, teljesen különböző iparágakból, országokból. Vezetők.

Felvetettem, hogy ha az agresszor egyszerű csapattaggá vált, esetleg a kollégák nem fogadják be így, ők akarnak majd bosszút állni rajta. Beszámolóik szerint ez nem történik meg, hiszen az agressziót senkitől sem tűrik el. Következetes vezetők.

Bonus track: külföldiában minden könnyebb

Nem tudom, magyar környezetben, cégméretekben a fenti megoldások mennyire kivitelezhetők, de ötletelésnek jó volt. Annál mindenképpen jobb, mint ami most van nálunk: az áldozat menekül, az agresszor keresi a következő áldozatot, a toborzó meg is találja neki. A felsővezető és a HR-es együtt szomorkodnak, hogy nem tudják megoldani a helyzetet. A cégről elterjed, hogy toxikus, a Z generációt pedig egyszerűen nem tudják bevonzani munkavállalóként. Lost-lost szituáció.

Feltűnő volt, hogy amit én az elején hátrányként ítéltem meg – a mindenekfeletti eredményfetisizmust – azt ők mégis jó irányba vitték, arra használták, amire való: a céget előremozdítani. A teljesítménymérés, mint trend, nem divathóbort vagy kipipálandó feladat náluk, hanem eszköz.

Célok és elvárt eredmények mentén fogták meg a problémát, mert felismerték, hogy önmagában HR irányból nem lesz megoldás – ezzel részben igazat is adtak a magyar HR-esnek, aki ihlette a kutakodásomat. Ő úgy állt hozzá, hogy az ő feladata lenne HR-vezetőként megoldani, de nem tudja, mert… Ők meg ott nem álltak meg, hogy hát akkor ez így marad, nincs mit tenni, jahaj. A magyar kommentfolyamban is komoly szakemberek fejtegették a problémát, mégsem jutottunk semerre.

Volt jópár komoly különbség: a nemzetközi kommentfolyamban a mobbing nem a HR problémája. És nem az áldozaté, akinek nálunk szak(?)cikkekben az önérdekérvényesítést javasolják fejleszteni (muhaha), és hogy kérjen segítséget (attól a HR-től és főnöktől, akik közösen nem tudnak segíteni…). Illetve nálunk a cégeknek a megelőzésre tett intézkedéseket javasolják a szak(?)cikkek, azt sugallva, hogy ha már kialakult a probléma, akkor az megoldhatatlan.

Ehhez képest különböző nemzetek, iparágak, szakterületek képviselői egyformán látták a témát: a mobbing és a közéjük keveredett zsarnok vezető szerintük a cég problémája, és ők a cég vezetői, akiknek ezt meg kell oldani. Felelősséget éreztek a cég iránt, aminek vezetői voltak! A saját presztízsüket érezték volna támadva, ha bekerül egy ilyen közéjük. Nem odavaló, mert szakmaiatlan, nem hatékony, rossz hangulatot csinál – nálunk ugyanez a nőimagazinos-spiris “mérgező” vagy “toxikus” szóval van kifejezve. Náluk alig van már mobbing-ügy, még örültek is, hogy előjött ez a téma, és feleleveníthették, hogyan is kell ezt. Nem azért nincs ilyen ott, mert szénné szívatják a felvételi eljárásban a vezetőket, majd folyamatos stresszben tartva kipréselik belőle a teljesítményt, hanem mert a dolgozói elégedettséget és az employer brandinget is évekkel ezelőtt bemérőszámozták, és odatették a vezetői elvárások közé. Akkora hangsúllyal, hogy muszáj legyen dolgozni érte, így az agresszornak nem éri meg. Amikor nálunk azt mondjuk, hogy KPI, akkor riportok és dashboardok, majd a számonkérés jutnak eszünkbe, a vele járó szorongással. Nekik hatékony eszköz, mert tudják, hogyan kell használni.

Az employer branding felénk valami HR-es hablaty, foglalkozzon vele a HR, kit érdekel, nekünk eredményt kell hozni! Nekik meg az jut eszükbe, hogyan lehet ezeket használni a cég jobbítására. A pénzügyi vezető is használja az employer brandinget, mert az eszköz számára is. Amikor a HR-t említettem , ők nem tőlük várták a megoldást, hanem bevonták őket a megoldásba.

A sokadik fontos különbség az volt, hogy vezetőként elképzelhetetlen volt számukra, hogy azt mondják: “nem tudom megoldani, tehetetlen vagyok“.

Mennyire más hozzáállás mindez: eredményorientáltak, az eredmény érdekében. Hogy nálunk a problémamegoldás hol ment félre, arra sok ötletem van… Szerintetek hol ment félre?

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha neked is személyes segítségre van szükséged az álláskeresésedben, pályaorientációban, karrierváltásodban, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben!  További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövess a Linkedinen!

# # #

Oszd meg!

Írj te is!

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.