Jobangel szótár – Mi micsoda?

Főoldal  ›  Jobangel szótár – Mi micsoda?

Tartalom

 

 

 

 

 

 

Concorde-csapda

Az elveszett költségek csapdája, azaz “Már túl sokat belefektettem, nem szállhatok ki”.

Az angol-francia közös fejlesztésű repülőgépről kapta a nevét, amelynek fejlesztési költségei úgy megemelkedtek, hogy hamar kiderült: sosem fog megtérülni. Le kellett volna állítani a projektet, de a presztízs miatt nem vállalta ennek felelősségét egyik kormány sem. A Concorde végül felszállt, repkedett jópár évig, de ahogy várható volt, sohasem térült meg a költsége. Mivel a repkedésével is csak veszteséget termelt, végül leállították. Ismert történet még a Bős-Nagymarosi vízierőmű ügye, és hasonló történet bontakozik ki a párizsi Disneylandről, de az még működik…

Mobbing

Munkahelyi terror, pszichoterror.  Nem egyenlő egy sima rossz munkahellyel vagy rossz főnökkel:  a mobbing egy konfliktusfolyamat, aminek nem lehet konfliktuskezelő módszerekkel véget vetni.

KPI (key performance indicator)

Cégek által meghatározott olyan követelmény, amit egy mérőszámmal írnak le. Az egyes kollégák/csoportok teljesítményét számok mentén, objektíven méri. Magyarul „kulcsteljesítmény-mutató”-ként próbálták lefordítani, de nem terjedt el ez a szóhasználat. Fontos, hogy ne keverjük össze a célokkal: egy célhoz több KPI is tartozhat. Pl. Cél: „értékesítési eredményesség növelése”. KPI-ok: új vevők száma, eladások száma, stb.

Könyvespolc-jelenség

A válságmenedzserek, transzformációs vezetők tevékenységük okán a cégben átrendeznek, selejteznek, újrasorolnak dolgokat. Tipikusan, mint mikor egy könyvespolcot teszünk rendbe, innen ered a hasonlat. Mindent le kell pakolni: üres lesz a polc, káosz lesz körülötte. Selejtezni kell: lesznek veszteségek. Vissza kell pakolni: ki kell találni az új rendet, és nem biztos, hogy elsőre meg fogunk találni minden könyvet az elején. Minél nagyobb a könyvespolc – a cég – annál nagyobb lesz a káosz, és annál tovább fog tartani.

Reverse recruitment

Ha egy munkáltatónál több jó jelölt is jelen van, de csak egy nyitott pozíció van, a többi jelöltet az üzleti körén belül – a jelölt teljes és egyértelmű hozzájárulásával – más munkáltatóknak is bemutatják. GDPR és üzleti etikai elveket szigorúan betartva, az álláskereső számára kötelezettséget nem jelentő módon történhet mindez. Gyakorlatilag a potenciális munkáltatók jelentkeznek be a jelöltnél ebben a helyzetben, ezért „reverse”.

Üvegszikla

Főleg nők kinevezése magasabb pozícióba, egy jövőbeli magas bukási esélyre vagy egy kezdődő krízisre adott válasz. Pl. a londoni tőzsdén kereskedő 100 legnagyobb vállalatot átnézve az a tapasztalat, hogy akkor neveznek ki nőt az igazgatótanácsba, ha az előző 3-5 hónapban rosszul teljesített a vállalat. Az ismert esetekben a bukás után ezek a nők sosem kaptak újra hasonló pozíciót (az ilyen módon megbukott CEO nő többé nem lett CEO), így vagy visszavonulva, családdal foglalkozva létezhetnek tovább, esetleg interimként/politikusként még hasznosíthatják a szakértelmüket, ami megint egy bizonytalanabb létet jelenthet. Legismertebb közelmúltbeli példa erre Theresa May esete. Aki viszont ellen tudott állni ennek a hatásnak, az Margaret Thatcher.

Eisenhower-mátrix

Az Eisenhower-mátrix egy egyszerű és könnyen használható menedzsment módszer a feladatok priorizálására és a hatékony időgazdálkodás kialakítására. A mátrix segítségével minden elvégzendő feladatot rangsorolunk a feladat fontossága és sürgőssége szerint. Megalkotása Stephen R. Covey  vezetési tanácsadó nevéhez fűződik. A módszer ihletője David D. Eisenhower, az USA vezérkari főnöke, majd az Amerikai Egyesült Államok és 34. elnöke. Covey azért nevezte el Eisenhowerről a mátrixot, mert az ő szavajárása volt: “Ami fontos, az ritkán sürgős, és ami sürgős az ritkán fontos”.

 


Ha nem feladatpriorizálásra van szükség, további eszközök lehetnek az Action/Priority mátrix, MoSCoW módszer, Opportunity Scoring Model.

Imposztor-szindróma

Az imposztor szó jelentése szélhámos, csaló. Az imposztor-szindrómával küzdő ember alábecsüli a saját képességeit, emiatt folyamatosan attól fél, hogy előbb‑utóbb a többiek is rájönnek, hogy a valóságban ő értéktelenebb és tehetségtelenebb, mint amilyennek hitték, és az elért teljesítménye mögött nem is az ő képességei állnak.  A kutatók azért adták ezt a nevet a jelenségnek, hogy kiemeljék: az érintettek a tehetségük, eredményeik külső elismerése ellenére sem hiszik el magukról, hogy megérdemlik mindazt, amit elértek. Megfelelési kényszer a legfőbb belső motivációjuk, munkában kihasználhatók, befolyásolhatók.

Lilamókus-szindróma

Ez egy HR-es szakkifejezés, a nemlétező jelölt keresésére. Lilamókus-szindróma az, amikor egy megüresedő pozíció betöltéséhez túl sok, egymásnak ellentmondó kritériumnak akarjuk megfeleltetni a jelölteket, ill. az elvárt végzettség és a feladat nem passzol egymáshoz (pl. mérnököt keresnek nem mérnöki típusú szakértői munkára). Ez ellehetetleníti azt, hogy megtaláljuk a szervezetnek tényleg szükséges szakembereket.

OTE – On-target Earning

B2B értékesítésben a jövedelem egyik eleme. Az az összeg, amit egy adott időszakban – többnyire éves időszakban – maximum elérhetsz 100%-os teljesítéssel. Bónuszok, költségtérítések, benefitek, cafeteriaelemek nem érthetők bele az OTE összegébe. A kifizetéskategóriákat az alábbi ábra segítségével lehet jól elkülöníteni. További részletek itt.

Referral program, referral bonus

A referral program (belső ajánlás, munkatársi jelöltajánlás) funkciója, hogy a munkaadó felkéri a munkavállalóit, hogy javasoljanak az üres pozíciókra szerintük alkalmas jelölteket. Akit ilyen ajánlás útján felvesznek és beválik, annak az ajánlója pénzjutalomban részesül.

Assessment Center, AC

A hivatalos, HR-szakmai megfogalmazás szerint ez egy kiválasztási metódus, ami bármilyen munkakör betöltésére használható, bármekkora cégnél. A tartalma a munkakörtől és cégkultúrától függ. Célja, hivatalosan :), hogy feltérképezze a jelentkezők képességeit. Írásbeli, logikai és gyakorlati feladatokból áll egy AC, csapatmunkát is kívánhat a többi jelölttel, és prezentációt is szoktak kérni, amit a helyszínen kell összeállítani.

Álláskeresői szemmel egy kb. fél-egynapos állásinterjúszerű elfoglaltság, amire igazából nem lehet készülni. A többi jelölttel együtt lenni érdekes élmény, a feladatok a munkakörhöz képest sokszor életszerűtlenek, valójában az egész helyzet az… Extrovertált, magabiztos jelölteknek való kiválasztási forma, általában ők lesznek itt sikeresek. (Részletesebb cikkeim AC kapcsán itt)

Kabátlopási ügy

Kabátlopási ügyről akkor beszélünk, amikor valaki ártatlanul keveredik egy kínos ügybe, de a köztudatban úgy marad meg az eset, mintha ő lett volna a bűnös. A jelenség elnevezését egy történet alapozza meg, miszerint valakinek egyszer ellopták a kabátját, de később mindenki csak arra emlékezett, hogy volt valami kabátlopási ügye – hogy ő lopott, vagy tőle loptak, elhalványult, sőt később már az terjed, hogy ő lopott el egy kabátot. Több utalás található arra, hogy a példázat Karinthytól származik, de konkrétan nem található ilyen műve. Más kutatások szerint Feleki László újságíró, humorista Erény és bűnhődés című írása mutatja be ezt a jelenséget, csak épp pénztárcával, ezért valószínűleg az eredeti kabátos történet továbbgondolása lehet. (az írás itt elérhető)

BCG mátrix

Boston Consulting Group matrix. Egy egyszerű (kezdetleges) stratégiai eszköz, amivel a cégek a termékeiket, szolgáltatásaikat, üzletágaikat, befektetéseiket osztályozhatják, és a besorolás alapján hozhatnak döntéseket. A BCG mátrix 4 osztályba sorolja be az adott elemeket: kérdőjelek, sztárok, döglött kutyák, fejőstehenek (angolul kedvesebbek az osztályok elnevezései, így az ábrát inkább angolul készítettem el). A besoroláshoz csupán két változót vesznek figyelembe: piaci részesedés és piaci növekedés. Hátrányai pont ebből erednek: semmilyen piaci változást nem lehet vele nyomonkövetni, így csak instant döntéseket lehet vele megalapozni.

 

Bullying

Általános meghatározás szerint egy kiszolgáltatott személy bántalmazását jelenti. Rossz bánásmód valakivel szemben az erősebb, hatalmasabb által. Munkahelyi környezetben abban különbözik a mobbingtól, hogy a bullying nyílt bántalmazás. Nem konfliktusfolyamat, hanem megalapozó konfliktus nélküli, nyers verbális vagy akár fizikai agresszió. A mobbing sokkal kifinomultabb bántalmazási forma…

STAR-modell

Az állásinterjúztatók, főleg HR-esek által használt struktúráló modell, ami egy adott sikert vagy sikertelenséget bont le 4 elemre: Situation, Task, Action, Result.

Előnye, hogy a HR-től távol álló szakterületek történéseit is konvertálja mindenki számára érthető formára, így jól ábrázolhatók az egyéni sikerek, eredmények. Hátránya, hogy szinte mindig egy nehéz helyzet leírásával kezdődik, azaz negatívból indít (portfóliót írva kifejezetten figyelünk rá, hogy ne legyen ilyen).

Néha álláspályázati anyagban a céloknak megfelelően a Task és Action elemek leírása megfordítható, annak függvényében, hogy okozatokkal, vagy célokkal akarjuk megközelíteni az eredményleírást.

DISC-modell

Személyiségeket leíró, tipizáló modell. Munkahelyi környezetben nemcsak vezetőkre alkalmazható, hanem bárkire.

Előnye, hogy egyszerű, jól érthető és használható rövid utánaolvasással is. Hátránya ugyanez: túlságosan is leegyszerűsítő. Ezért csak felületes üzleti kapcsolatokban, rapid konfliktusokban, ismerkedő tárgyalási helyzetekben, small talk-okban használható jól.
A modell William Marston pszichológus 1920-as évekbeli munkáján alapul, 4 személyiségtípust különböztet meg:

 

Domináns (Dominant): határozott, célorientált, akár erőszakos és versengő.

Befolyásoló (Influential): társas, kommunikatív, szociális, extrovertált,

Állhatatos (Steady): megértő, személyes kapcsolatokra összpontosító, meggyőző, lojális

Lelkiismeretes (Conscientious): precíz, logikus, pontos, analitikus,

A 4 típus sosem tisztán van jelen az egyénekben, általában 2-3 keveredik. Ha tudni szeretnéd, hogyan kell az egyes típusokkal állásinterjún tárgyalni, kattints ide!

Exit interjú

Az exit interjú ugyanúgy egy standard tematikán alapul, mint az állásinterjú. A célja az, hogy a felmondó kolléga felmondási okait megismerje a cég, struktúrába szedje és a többi hasonló beosztású, szakterületű kolléga megtartása érdekében változtasson a szervezeten, cégkultúrán stb. Ez utóbbi szokott elmaradni…

Az exit interjú struktúrája:

  1. kilépés okai
  2. munkavállalói elégedettség (hiánya),
  3. időzítési tényezők megismerése: miért akkor mondott fel, mikor hozta meg a döntés, mennyi idő telt el a két esemény között – a cégnél jellemző kiégési okokra és folyamatokra ebből is lehet következtetni.
  4. Merre tovább? – ha elmondja, hogy mi lesz az új munkahelye, ez lehet a versenytárselemzés része is! De sokszor demográfiai okai vannak, ill. egyfajta életvitelváltás (pl. multiból saját céget alapított stb., nagy cégtől startuphoz megy senior szakértőnek stb.)
  5. Érdemes megkérdezni a távozótól, mi volt a cég erőssége – ha még távoztában is tud ilyeneket felsorolni, abból építkezhetünk a toborzás és a megtartás során.

 

Az exit interjút elbocsátott kollégákra is szokták alkalmazni – ami kifejezetten improduktív. A sértett kolléga sérelmeit még inkább elmélyíti, és a cég nem profitál belőle…

 

——————————————————————————

Tetszett? Oszd meg másokkal is!