Vezetői álláskeresés 3. – Hogyan alakulnak ki a karrierskálák?

Amikor már ott tartunk, hogy a blog kedvéért szép színesnek ábrázolt térkép helyett Gitmindban, Miroban, vagy papíron rajzolgatjuk a karrierskálái alapján a térképét az új állást kereső vezetőnknek, addigra már azonosítottuk, milyen skálákkal kell és érdemes neki foglalkoznia. Innentől az is fontos, mit hová helyezünk, mert a távolságok is ábrázolnak dolgokat.

Sokféle skálát lehet(ne) azonosítani egy-egy karrierben, de egy vezetőnek általában max. 4+1-et teszünk fel a térképére, ennek az összefüggéseit járjuk be, mert ennél többnek már nincs értelme, túlgondolás lenne. Az „1”, amiből nem tud/akar engedni. A „4”, ami szerinte rá meghatározó.

Az adott skálák kiválasztási szempontja is érdekes: Ő fog választani, nem én, mert ott kell bolyongani, ahol ő lát fontosságot. Önmagában értelmezhető mennyiségre szűkíti így a választási lehetőségeit: Mit választ, mit állít mivel szemben, mit helyez mi fölé, milyen sorrendben rakta fel és hová a skála pontjait? Mit tett középre? (ebből nem tud engedni) Ez mind a szakterületével és vezetői stílusával is összefügg – pl. hány embert akar vezetni? Van vezetői stílus, ami nem alkalmas sok ember vezetésére – akkor hiába vágyik erre, ha nem passzol a stílusa, nem lesz jó. Majd: honnan hová menne, és miért?

 Példák skálákra

Vezetői és specialista vonalon is többféle skála azonosítható, plusz szakterületenként még több. Amit valahogy meg kell fogalmaztatnom vele – hiszen biológus, építészmérnök, agrármérnök, állatorvos stb. nem lehetek egyszerre, a saját szakterületét jobban ismeri, mint én. Én „csak” úgy kérdezek, hogy ezeket meg is tudja fogalmazni.

Tehát, íme pár általános, kiinduló példa. Személyre szabva ennél sokkal pontosabban kell meghatározni lehetőségeket, és figyelni az átfedésekre, prioritásaira, szeretem-nemszeretem tényezőkre, meglévő tapasztalataira, tudására, lehetőségeire.

Vezetői célok szerint

Operatív vezető, Stratégiai vezető, Válságmenedzser-általános, Koordinátor

Feladat szerint

• Alkotó, zöldmezős
• Működtető, továbbfejlesztő
• Válságmenedzser-irányváltó

Akar-e kizárólag az egyik lenni? Ha akar/muszáj többféle feladatot felvállalni, mi a számára kezelhető arány? Legfontosabb készsége itt a priorizálás lesz.

Funkciók szerint

Az azonosított feladatot lehet ezzel finomítani, mi az, amitől komfortosan van, mi az, amiből legyen kevesebb a napi munkájában? Ez egy rendhagyó skála, itt inkább preferenciákat azonosítunk. Érdekes, hogy nagyon kevés vezető tudja így felsorolni, amikor erre rákérdezek. Annyira ösztönösen csinálják, hogy gyakorlatilag vissza kell húzni a tudatossághoz: csak így lesz képes azonosítani, mitől nincs most jól, mi frusztrálja. Aztán lehet arról beszélni – inkább coach-csal, mint velem – hogy ezek miért így alakulnak nála.

Tervezés (mit kell megterveznie?), helyzetelemzés, döntéshozás, szervezés, koordinálás, végrehajtás irányítása, people management (dolgozók motiválása lehet benne?), ellenőrzés, értékelés, cég érdekeinek képviselete cégen belül, cégen kívül stb.

Csapatméret szerint

1-5 fő, 6-30 fő, 30+ fő

Itt nincs nagy varázslat. Kb. 30-35 fő fölött már mindegy… Onnan már muszáj lesz szervezetet építeni, fejleszteni, csoportvezetőket kinevezni, és vezetők vezetőjévé válni. Ehhez megnézzük milyen készségei vannak/nincsenek/nem is tudnak lenni. (Kedvencem a delegálás: ez elvileg tanulható, gyakorlatilag a lelki gát mindig elnyomja a témában szerzett elméleti ismereteket.) Sokszor itt derül ki, hogy a most következő skálán rossz helyen van most, és máshol kellene lennie.

Csapattagok funkciói szerint

• Végrehajtók vezetője
• Szakértők vezetője
• Vezetők vezetője

A kedvenc skálám, szerintem ezzel nagyon sok tényezőt helyre lehet tenni. Ez sosem tiszta típus, mindig 2 funkció közötti átmenetben van – ha mind a 3 van, akkor gyakran az a pozíció nincs elég jól körülhatárolva. Vagy: emberünk magához rántott minden irányítási feladatot, amit talált a cégben, és most fuldoklik benne (Specialisták is el szokták követni ezt a hibát, nem is túl nehéz beleszaladni). Ha már benne van, minimum delegáláson el kell gondolkodna, ha mindkét átmenetben elhelyezi magát. Akkor ő egy vezetői svájci bicska, amiről ugye tudjuk, hogy csak kicsit jó mindenre, de ha komolyabb feladat érkezik, akkor ő nem fog elég erősnek látszani. Tapasztalatom szerint ezen lehet a legtöbbet beszélgetni. Ezért szeretem a kompetenciahatárokat feszegetni már állásinterjún is egy akár specialista, akár vezetői pozíciónál. A határok betartása egyben azt is jelenti, hogy a kompetenciahatárokon belül mindenki hatékony tud lenni.

Iparági irányok szerint

• Iparághoz kötött
• Rokon iparágakhoz között
• Szabadon iparágat váltó

A lexikális tudás és a meglévő tapasztalat adaptálhatósága és az iparági ismeret szükséges mélységét kell jól felmérni a váltás irányának megállapításához. Ez egy 3 elemű „skála”, itt nincsenek átfedések. Ill. az iparági váltáshoz lehet, hogy karrierváltás, új tanulmányok kellenek, ha mégis arra vágyik.

Az iparági skatulyázás súlyos probléma a magyar és európai munkaerőpiacon, már középvezetői/evangelista szakértői szinten is. Az USA munkaerőpiaca ebben sokkal rugalmasabb. Önmagában lehetne posztokat teleírni azzal, hogy miért csak plug-and-play embereket keresnek a cégek, és miért lilamókusokat.

Reménytelennek tűnik meggyőzni a cégeket, hogy aki iparágon kívülről jön, megfelelő szaktudással a vezetői témakörében, az friss lendületet, erőt hozhat, és nem rendelkezik az adott iparágban rögzült korlátokkal. Sok dolgot azért tudna megcsinálni, mert nem tudja, hogy azt nem lehet megcsinálni, ettől lehet nagyon sikeres is. Erre fel lehet építeni erős érvrendszert, ez is egy tipikus álláskeresői tanácsadói munkám. Vagy, meg kell találni azt, ahol kifejezetten az „idegen” szemléletet keresik.

Ha akar iparági váltást, jó eséllyel meg tudjuk tervezni, csinálni, de a ragaszkodásait nem dolgom megváltoztatni – ha a mostani iparágban tudja csak elképzelni magát, kár lenne ráerőltetni mást. Nem lesz vele komfortos, márpedig én meggyőződésesen senkit nem fogok kilökdösni a komfortzónájából. Nekem az a célom, hogy ahol jól van, ott jól is maradjon.

Esetleg megnézünk egy-két pozíciót, elmegy tárgyalni azokról is, hogy megerősítést találjon a ragaszkodására vagy épp azt lássa meg, hogy lehetősége van váltani is. Pont ezért nincs kőbe vésve egy-egy terv – nehéz is a fókuszhoz szoktatott vezetőket kicsit kirándulgatni vinni más terepre, mint amit igazán megszokott. Ismétlem: kirándulgatni máshová, és nem eszetlenül divatosan kikergetni a komfortzónájából.

Tapasztalat-idő szerint

• Elsővezető
• 5+ év vezetői tapasztalat
• 10+ év vezetői tapasztalat
• 15+ év vezetői tapasztalat

Fontos a relevancia: a többi skálán mért célpozícióhoz képest mennyi időt töltött el egyes pozíciókban? Mikortól számít ott kiemelkedőnek? Az elsővezetőt kivéve a többi már finomítható a vezetői feladatok és vezetői célok skála figyelembevételével is. Pl. lehet, hogy 20 éve vezető, de amit most akar, abban csak 2 év tapasztalata van? És a 20 évet hogyan lehet tálalni, mint előnyt? Pl. kapcsolatrendszerben, vagy a régi módszerek reformálásához is hasznos, ha ismeri a régi módszereket is, nemcsak az újakat..

Hierarchia szerint

• kisvezető
• középvezető
• felsővezető

Itt nem véletlenül hagyom ki a cégtulajdonost: cégtulajdonosnak nem karriertanácsadás, hanem szervezetfejlesztési, iparági, cégvezetési tanácsadás kell, ill. egy vezetői coaching. Ezek nem én vagyok.

A hierarchia és a vezetett emberek létszáma, csapattagok funkciói nem szorosan függenek össze, erre nagyon figyelni kell. Egy kékgallérosok műszakvezetője irányíthat 100+ embert is, ezen a skálán mégis „kisvezető”, mert elég sok szint van még fölötte. Más esetben, egy lapos szervezetben lehet, hogy hangzatos neve volt a pozíciójának, de valójában max. középvezetőnek minősülne a piacon – ha ezt nem akarja a piac felé explicite kiteregetni, akkor az álláskeresési stratégiát úgy kell összerakni, hogy őt feljebblépésre készítjük fel, de a piaci kommunikációjával azt bizonyítjuk, hogy alkalmas arra a szintre, amire pályázik. És persze az etikus kommunikáció fontos, nem kezdünk „vetíteni”. Sok baj lehet abból, ha egy elnyert magasabb vezetői pozícióban összesúgnak, megmosolyogják a háta mögött, hogy „nagy rá a kabát”… Tehát készülni kell arra, hogy ne legyen nagy rá.

Figyelünk arra is, nehogy megvezessék egy hangzatos pozíciónévvel, amiről majd kiderül, hogy valójában kísérlet, vagy még durvábban: bohócot keresnek. Saját példám: remek country leader nevű pozícióval találtak meg, csodálkoztam is, hogy engem??? Ja, hát magyar telephellyel nem rendelkező cég magyar eladási számait kellett volna meghoznom, döntési jogkör nélkül, készen kapott stratégia-template-ből, a feladat pedig excel pivotok készítgetése, küldözgetése, illetve távoli SSC-ben ülő „kereskedők” szakmai irányítása, akiktől script-alapú telesales módszerekkel akartak B2B eladást. Aha… nem én választom a stratégiát, az embereket, nem én vagyok a munkáltatójuk, nem beszélnek magyarul, nem ismerik a magyar piacot. Ez mind a sikeres vezetés záloga lesz… Sosem hittem volna, hogy valaki megalkotja a betanított topvezetői pozíciót 🙂 Javadalmazásában, hiearchiájában topvezető, feladatait tekintve koordinátor-adminisztrátor-tréner, eszköztárában mezei irodista… Nem találtak rá embert végül, nem jelentek meg a magyar piacon.

Felségterület (territory) szerint

Ha ezen a skálán akarja a karriermozgását tervezni állásváltónk, akkor itt alskálákkal fog találkozni. Földrajzi, termék-szolgáltatás, ügyfélszegmens, vagy konkrét ügyfeles skálák kerülnek elő, ami nyilván iparágtól és szakterülettől, pozíciótól is függ – leginkább projektigazgatók, értékesítési vezetők skálái ezek. Ha ezek előkerülnek, nagy veszély a skatulyában ragadás. De mégis, a territory-skála fontos, pl. ha a meglévő tapasztalatokra akar építkezni, „biztonsági játékot játszva”, és nem akar teret engedi éppen most számára új irányoknak (pl. kisgyerekes szülő nem szívesen vállal sok utazással járó regionális pozíciót). Sokszor vezet a territory-alapú tervezés egy bumeráng-karrierhez, de hát nincs is azzal semmi gond, ha jól körbejárjuk a benne rejlő lehetőségeket 🙂

—– Földrajzi felségterület

• Belföldi regionális
• Országos
• Nemzetközi
• Nemzetközi-Regionális

Nemzetközi tapasztalat, iparág, nyelvtudás és vezetői stílus biztosan befolyásolja a lehetőségeit ebben, de még a csapattagok skálájára is kihatással van… Ez a skála attól különleges, hogy az előrelépéshez egészen más lépéseket kell tenni, mint a rövidtávú célhoz, és néha vezetői felelősség társul beosztott nélküli pozícióhoz.

—————————————————————————————————–

A fenti felsorolás a valós készletem töredéke, de azt hiszem, mégis jól mutatja, milyen tényezők mentén lehet gondolkodni egy vezetői karrierről, NEM HR-es, hanem álláskeresői nézetből.

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha neked is személyes segítségre van szükséged az álláskeresésedben, pályaorientációban, karrierváltásodban, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövess itt, a Linkedinen!

# # #