Sorozatgyilkos a vezetői karrierben: a mikromenedzsment
A mikromenedzsment rossz a beosztottnak, a cégnek, nem szabad, meg van mondva szakirodalmilag. A vezetőt, mint személyt ilyen megmondásokkor alig emlegetik, pedig mikromenedzselni az ő karrierjének is rossz. A végrehajtók vezetője/specialisták vezetője/vezetők vezetője felosztásból az utóbbi kettőben sosincs értelme a mikromenedzsmentnek. Végrehajtók vezetőjeként néha mikromenedzselni kell a siker érdekében. Más vezetőknél a mikromenedzsment úgy hat a vezetői karrierekre, mint egy sorozatgyilkos. Lassan, módszeresen gyilkol.
Laurence J. Peter azt mondta ki (1969-ben), hogy az embereket addig léptetik elő a hierarchiában, amíg
el nem érik a saját inkompetencia-szintjüket. A Peter-elv és a mikromenedzsment szoros kapcsolatban állnak, mert a vezetői munkához más kompetenciák szükségesek, mint a szakértői munkához, így a tudását vezetőként már nem tudja teljesítménnyé alakítani. A Peter-elvben sokáig nem hittem, naivan azt feltételezve, hogy minden vezetőben van annyi szakmai belátás, hogy tudja, mit nem tud. Abban pedig nem akar félművelten okosabbnak tűnni. Majd megtapasztaltam: ahogy az évek során megérkeztek az újabb vezetői generációk, látványossá vált. Nem hibáztatom a belecsúszó vezetőket: a mikromenedzsment egy túlélési stratégia.
A mikromenedzselő specialisták vezetője: sokat csinál, de minek?
A mikromenedzsment, mint gyilkos, becserkészi az áldozatát: segítőkészségnek álcázza magát. „Látom, nehéz ez neked, én gyorsabban megcsinálom, add csak ide”. Abban a pillanatban, amikor a beosztott átéli, hogy kicsavarják a kezéből a lapátot, a vezetői funkció is elveszett: a beosztott nem termel, a vezető nem vezet, épp lapátol, a cég veszteséget szenved el.
A specialisták vezetőjétől azt várjuk el, hogy szakmai iránymutatást adjon… ha kérik tőle. Az a dolga, hogy a felsővezetői szintről vigyen információkat az embereinek: víziókat ismer meg, stratégiákat alkot, amiket feladatokká alakít és delegál. A specialistáinál lesznek olyan tudáselemek, amik nála már nem lesznek meg, így a napi szakmai részletektől lassan eltávolodik. Az a vezető, aki ezt nem fogadja el, egyre agresszívebben fog számonkérni – így lohol a szakértelem után, de mégsem képes követni a részleteket. Egy beosztottjánál is sok részlet van, ezek között összefüggések, amelyek következményeket generálnak a többi specialistánál lévő részletekkel együtt, amikből a specialisták döntéseket hoznak… a vezetőjük nélkül! Ezt ellensúlyozandó a vezető számonkérő emailekben, értekezleteken felkérdezve, váratlanul és szervezetten is követeli a jelentést. A specialistája lehet, hogy jelent: szakmai munka helyett, azaz pazarolja a szakértelmét, ezzel a vezető felmutatható eredményeit is csökkenti. Előfordul, hogy a beosztott nem jelent, mert a szakmai munkát fontosabbnak tartja, ez egyértelmű ellenállás. Vezetőnk pedig nem hozza fentről, amit kell, nem koordinál, nem teremt lehetőségeket – megint nem vezet.
Rossz döntések félinformációkból
Ha a számonkérés „működik”, akkor jelentéseket olvas/hallgat/pontosíttat, majd a megkapott információkkal nem tud mit kezdeni. Ezzel pedig elválik egyéni érdek és cégérdek: a részletek ismerete az önbizalma erősítésére irányul, de mert csak kergeti a részleteket, így még csak nem is fogja tudni ugyanazt, ugyanúgy. Ha tudná, a cég számára annak sem lenne értéke. Félinformációkból olyan döntéseket hoz, amiket meg sem kellene hoznia, mert az a specialistái dolga lenne, akiknél ott van minden részlet. A fontossága jelzése érdekében még egy hibát elkövet: magánál tart információkat, hogy beosztottjait ráutaltak legyenek. De a specialisták a nekik kellő információkat fel fogják kutatni (időt pazarolva…). A szakma védelmében megkerülik őt és a döntéseit, majd kegyetlen tanulságot vonnak le: a vezetőjük akadályozza őket a munkában, nem csinál semmi hasznosat. És ezt hamarosan a szervezetben mások is meglátják. A karriergyilkosság bevégeztett.
A vezető megérkezik jobangeli segítségért – rossz a csapat, rossz a szervezet, nem tudott érvényesülni. Akár többször is megtörtént ez már vele, rövid vezetői ciklusokat hátrahagyva a CV-jében. Érzem a fájdalmát: nem akart ő rosszat. Ilyenkor nem biztos, hogy állást keresünk: ha azonosítjuk a mikromenedzsmentet, a belőle kilépést tervezzük meg – és együttműködést javaslok egy vezetői coach-csal a folytatáshoz. Ha az álláskeresés mellett döntünk, a lexikális tudását rendszerezzük és a megpályázott pozícióhoz illesztjük. Nem félünk belátni, ha nem akar vezető lenni többé, és pár év távlatából látszik: specialistaként szép karriert fognak befutni azok, akik vezetőként így jártak.
A mikromenedzselő vezetők vezetője – a vezetői karrier nem egyéni sport!
A vezetők vezetője specialisták és végrehajtók vezetőit vezeti. Rajtuk keresztül akár több üzletágat irányít változatos specializációk mentén. Ha mindent kontroll alatt akar tartani, akkor vagy polihisztorként vagy szakmai félműveltként tudja ezt tenni. Melyikre van nagyobb esélye? Itt már nemcsak embereket, hanem folyamatokat fékez be – hosszútávon a szervezet fejlődését blokkolja. Lebénulnak a csapatok: nem merik őt megkerülni, várják az utasítást, jóváhagyást, anélkül meg sem mozdulnak. Eltűnik a proaktivitás, kreativitás, mert várják az iránymutatást arra is, hogy mit kell előkészíteni. A belassult szervezet egyre rosszabbul teljesít. Ez kinek a felelőssége lesz? A felsővezetőé. A mikromenedzsment itt hatékonyabb karriergyilkos: bukott felsővezetőként sokkal nehezebb másik felsővezetői állást találni.
A tapasztalatlan vezető: hiába tanult meg könyvből úszni
A legtöbb fiatal először vezetői karriert álmodik magának (még egyetemi tanulmányaik közepén lévő fiataloktól is ezt hallottam!), „mert az szabadabb életet jelent”, és mert nem látják a specialistákat értékteremtés közben. Kellő ambícióval, sok tanulással, pár év munkatapasztalattal néha sikerül: az ifjonc vezetővé válik, túl korán. Mivel biztonságot, ismerős terepet keres, ösztönösen mikromenedzselni fog. Azt gondolja, hogy ha a lexikális tudását tudja használni a csapatban, azzal hasznos lesz. A lexikális tudása friss lesz, de annak gyakorlatba adaptálására nincs tapasztalata, így sem a vezetés, sem a „csinálás” nem működik esetében. A seniorok bizony jobban fogják csinálni, és nem igénylik a vezetést, hiszen tudják a dolgukat. Ezért folyamatosan ellent fognak mondani neki. Jön az agresszív kontroll, fölösleges döntések, majd ebből idővel az elkerülhetetlen összeomlás.
Ha egy így összeomlott álláskereső vezetőt kell újabb állásba segítenem, az állásinterjús kérdéseit arra építjük fel, milyen szakmai mélységet várnak tőle a megpályázott pozícióban – sokszor a people management elvárások sokkal hangsúlyosabbak, és ha megtanulja a beosztott specialistáit szövetségessé tenni, a következő vezetői pozíciójában már sikeres lesz.
A sikertelenségtől a vezetői képzések fogják megóvni, és az, ha a munkáltatója is van olyan bölcs, hogy óvatosan engedi vezetői szerepbe. Még komoly felsővezetői pozícióknál is azt láttam, hogy fél év alatt adta át a munkát a visszavonuló vezető az utódjának – majd büszkén mesélte konferenciákon, milyen sikeres lett az utódja – ez az igazi vezetői siker. Strukturáltan, lépésenként kell bevezetni még egy tapasztalt vezetőt is egy magasabb funkcióba. Egy pozícióra pályázva nem tudjuk, van-e erre a szervezetben bölcsesség, így álláskereséskor olyan stratégiát építünk, hogy már pályázó jelölt korában is a lépésenkénti szerepfoglalást készítse elő.
Kilépés a mikromenedzsmentből – „Kénytelen voltam, mert nem csinálták (jól)…”
Mentegetőzik a már álláskereső vezető. Rávilágítok: lapátolt, nem vezetett. Amikor vezetői coaching szakirodalomban olvasgattam erről, meglepődtem, mennyire nem az a megoldás, amit gondolnánk. Felületesen szemlélve, a mikromenedzsmentből úgy tud kilépni, ha motiválja a csapatát, képeztetni őket, majd a vízióit magyarázza el, és visszaköveti a végrehajtást, delegál végre. Ezzel azonban semmi sem változik, mert a magyarázás közben újratervez, újraír, belejavít mindenbe, delegálás helyett részletezi, mit kell csinálni és hogyan – a specialistáiból végrehajtók, belőle végrehajtók vezetője lesz, a víziók és stratégiák pedig elhagyatva sírdogálnak a sarokban
A valódi megoldás a maximalizmus elengedése, sznob néven MVP (minimum viable product). Első lépésben a minimumot kell elvárnia, azt kell visszakapnia, és a többit ő ráépítheti. Ezzel nagyjából visszakerül az iránymutató szakértő vezetői funkcióba, és kedvére szakérthet is – de felsővezetőként nem ez a cél. A második lépésben a szakértéshez megfelelő szakértőket kell megtalálnia, és nekik delegálnia. Ehhez kell egy coach, aki támogatja ebben a kétlépcsős folyamatban.
A felsővezetői karrier nem egyéni sport, hanem stratégiai csapatjáték. Ha már csak a stratégia marad nála, akkor van jó helyen, mert végre kiaknázhatja a csapata tudását. A csapatában bíznia kell, tudnia kell, ki mit tud, kire mit lehet rábízni. A „mit és hogyan” szintjéről a „miért és kikkel” szintre kell megérkeznie.
Jöhet a következő áldozat?
A mikromenedzsment nem tűnik el a szervezetből az érintett vezető kilépésével. Az okozott károk ottmaradnak: a kreativitás, a beosztotti bizalom felélesztése a következő vezető dolga lesz. Illetve a mikromenedzsmentet, mint mintát a következő szakértő vezető szintén alkalmazni fogja, mert ő is segíteni akarja majd a beosztottjait a saját lapátolásával…
# # #
Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!
Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!
Ha te is magabiztosan akarsz a szakmai tudásodra alapozva karriert építeni, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel -t a Linkedinen!
Belavoltam
mondta:„elmondtam az elöljárónak, hogy a közvetlen munkatárs szakmailag gyenge, de az volt a reakciója, hogy hát el kell látni munkával ( azt hozzá kell tenni, hogy ők ketten elég közeli rokonságban állnak)”
Na hat ez itt a problema 🙂 A jo oeg nepotizmus.
amyjo
mondta:Eskü, így történt, sajnos én vagyok a beosztott 🙁
Gab
mondta:Nos, ez az érem egyik oldala. A másik oldalon meg ott lehet az, hogy sok olyan munkahely van, ahol a beosztottak köre korlátos, vezetőként nem tudsz igazán válogatni, azokkal az emberekkel kell dolgoznod, akiket kapsz/aki jut. Eközben a beosztottat „motiválni kell”, mert önmagától valamiért nem motivált, hogy a tisztes fizetéséért érdeklődéssel és odafigyelve végezze a munkáját („jó lesz az úgy is”, „legyünk túl rajta”). Eközben sokan, habár felnőtt embernek néznek ki, ha munkáról van szó, megrekedtek az óvodás gyerek szintjén. Nem a dedóban vagyunk, hogy trükköket kell kitalálni a gyereknek, hogy egye meg a zöldséget a saját érdekében!
Közben meg lehet, hogy a vezetőnek vannak nagyívű elképzelései, amiket szeretne megvalósítani, mert lehet, hogy tényleg azért nevezték ki, mert tehetséges vezető (ilyen is előfordul néha). A csapatában van 1-2 kiemelkedő és elég jó, de legalább a fele a fent bemutatott karaktertípus. Mit csinál a vezető? Egyrészt többet terhel a jobb munkatársakra, másrészt ő is bedobja magát, hogy kompenzálja a maradékot. Ja, mikromenedzsel! Nem lehet mindenhol a fél csapatot lecserélni, mondjuk mert a felsővezetés nem hagyja vagy egész egyszerűen olyan a rendszer. Nem mindenki motiválható, és azt se mondja senki, hogy a jó vezető a kevésbé kiemelkedők erősségeit is megtalálja. Nem minden munkakör olyan, hogy elég, ha a csapat fele jól tud kávét főzni vagy csomagot elhozni – a vezető kénytelen rájuk bízni komolyabb munkát is, aztán „lapátol” utánuk, hogy kifelé ne a harmatgyenge anyagok menjenek ki (például). És vannak, akik évek alatt sem fejlődnek.
Amúgy ha nincs beszámoltatás – nem részletekig lemenően, és nem lépten-nyomon -, akkor a vezető nehezen fog kompetens döntéseket hozni és feladatokat kitűzni.
jobangel
mondta:Igen, sok mindenben tudok egyetérteni Veled. „többet terhel a tehetségesre” – nagyon gyakori, és semmiképp sem jó megoldás. Az, hogy nem lehet a csapatot lecserélni, néha adottság, de akkor a munkát, feladatokat kell úgy felosztani, hogy mindenki azt kapja, ami neki való. És utána azért annyi fizetést kapjon, amennyi értéket termelt.
A beszámoltatás lehet egy vezetői együttműködés része: „gyere, nézzük át, hol tartasz a feladattal”, meg lehet egy pejoratív számonkérés: „mit csináltál a héten, hol az eredmény”
A vezető a kompetens döntéseihez információk és státuszok alapján juthat – ezt kérdésekkel lehet megszerezni, de ahhoz képben kell lenni, tudni kell, mit kell megkérdezni.
Láttam már olyan beszélgetést májusban, hogy „ez miért nincs még kész?” „mert a határidő október”…
Szóval sok baj van minden ilyen mikromenedzselő akcióval, és leginkább abban látom a megfejtést, hogy ha a specialista beosztottat nem végrehajtóként kezeljük, hanem gondolkodó emberként, akkor gondolkodni fog. Az elvárásokat világosan megfogalmazzuk, határidőkkel, és olyan légkört teremtünk, hogy az elakadásokkal jöhessen a beosztott a vezetőhöz. Ha a vezető nem szakértője a témának, akkor legyen lehetőség bevonni szakértőt – akár kívülről.
Aztán olyan is van, hogy egy feladatot, célt el kell engedni, mert nem megy… Na, erre már saját hatalmuk védelmében sem képesek egyes vezetők.
És végül, a használhatatlan emberekre visszatérve: ott igenis el kell érnie a vezetőnek, hogy legyen minőségi csere. Egy rosszul dolgozó beosztottnál még az is jobb, ha kapacitáshiány van, mert kapacitást lehet szerezni másképp is.
amyjo
mondta:Arra van esetleg valamilyen ötleted, hogy a „többet terhel a tehetségesre” , de én inkább most úgy kérdezném, hogy az egyikre, azt hogy lehet kivédeni? Ebben a cipőben jártam évekig, illetve várhatóan most is fogok majd. Közvetlen munkatársamról van szó, aki velem egy pozícióban van, és velem egy fizetési kategóriában is, emberileg minden rendben vele, szakmailag viszont gyenge. Őszintén szólva utáltam azt, hogy minden hozzám fut be, telefon, email, minden kérdés / kérés személyesen, ezt tetézve azzal, hogy az elöljáró is állandóan, nap nap után úgy tett, mintha csak én léteznék, rám nézett csak, hozzám beszélt csak, hogy ezt vagy azt hogy kellene, amíg a közvetlen munkatárs telefont nézegetett. Olyan volt, mintha senkinek sem esett volna le, hogy mi valójában ketten vagyunk ott, hozzáteszem a munka nem sok, és nem is nehéz. Amikor hírét vettem, hogy ismét közvetlen munkatársak leszünk, elmondtam az elöljárónak, hogy a közvetlen munkatárs szakmailag gyenge, de az volt a reakciója, hogy hát el kell látni munkával ( azt hozzá kell tenni, hogy ők ketten elég közeli rokonságban állnak). Tervezem majd mindenki tudomására hozni, hogy most már ketten látjuk el a feladatokat, ő is kereshető, illetve levelezésekbe kerüljön ő is bele, de attól tartok, hogy ez nem lesz elég. Már arra is gondoltam, hogy váltok, de az meg itt nem olyan egyszerű, meg hát igazából úgy gondolom, hogy nem is nekem kellene elmennem, mivel most már a rutin miatt rengeteg mindent megtanultam itt.
amyjo
mondta:Én is tudnék mesélni alkalmatlan vezetőkről meg alkalmatlan vezetői kinevezésekről. Az sincs jól, hogy valaki nem ismeri fel, hogy nem jó vezető, és bárki idegen előtt rögtön nekiáll fényezni magát, hogy ő milyen tökéletes, saját magáról való véleménye az, hogy túl jó erre a világra, aztán meg igencsak könnyen befolyásolható, főleg nők által, a saját családja sem szereti, aztán az ilyen dönt arról, hogy ki legyen még vezető. Olyan is volt, hogy a beosztottját megkérdezte, szoktak e otthon arról beszélgetni, hogy ő milyen rendes. Még csomó mocskosságot elkövetett, amikor pedig ez felfele jelezve lett, a legnagyobb főnök azt mondta rá, hogy hát ő nem tud tenni semmit. Adott illető sajnos pont az én „vezetőm”. Volt, hogy éppen találkozott adott illetővel, aki vállba veregette, szólt hozzá pár jó szót, aztán ki lett nevezve, utána meg mindenki szörnyülködött, mert a frissen kinevezett ember kifejezetten alkalmatlan volt, kb bármire. A másik, akit kinevezett, egy kimunkált fadarab, aki nem tud emberekkel bánni egyáltalán, ezért a keze alá tartozók nemigen kedvelik, a harmadik, akit kinevezett, meg megkárosította a céget.
Belavoltam
mondta:„a beosztottját megkérdezte, szoktak e otthon arról beszélgetni, hogy ő milyen rendes.”
:-)))
amjo
mondta:Eskü, így történt, mivel sajnos én vagyok a beosztott 🙁
François Pignon
mondta:De jó vóna, ha nem minden második ember valami „kócs” lenne Linkedinen, ez manapság ilyen hangzatos jobtitle az „önmegvalósítóknak”. Lehet, hogy csak nekem mint szakkommentátornak tűnik így?
Mielőtt Összeszerelőisztán úr idekommentelné: sajnos Mo-on a bukott felsővezetők simán továbbmehetnek felsővezetni másik céghez. Első kézből tudom, hogy zuhanórepülésben lévő bankok igazgatóit csakhamar másik banknál lehet viszontlátni (nyilván a remek munkáért járó busás végkielégítés után).
Remek összefoglaló lett, bárcsak az életben is volna rá idő, hogy pl. valaki rájöjjön, hogy nem alkalmas vezetőnek. Horribile dictu képzésekre küldjék, mielőtt kinevezik. Nekem csak olyan tapasztalataim vannak, hogy futószalagszerűen történik a kinevezés: ha az előző kiesik vagy nyugdíjba megy, akkor kinevezik a következőt, aki kicsit kevesebb x éve van ott. Továbbképzésről szó sincs, hiszen a bevett napi rutint már tudja, people managementről alapból gőze nincs, de majd belejön, hiszen supervisorkodott előtte és az mindenhez elég…
Nálunk az így született vezető magára csukta az irodaajtót és csak akkor bújt elő, amikor nagyon kellett vagy épp balhé volt. Ebből születtek az olyan kabaréba illő jelenetek (nem tudja a bal kéz, mint csinál a jobb), amikor az odalátogató regional manager emígy akarta berendezni a szendvicshűtőt, a másik kettő contract manager meg amúgy, ráadásul a valóságot csak Powerpointban látó marketing által kiokoskodott one-size-fits-all planogram alapján – miközben a kórházban az operations director megint csak lecseszett minket, hogy nem így kérte… Mi meg néztünk, mint Nyuszika a sapka esetében. Ésszerűség természetesen egyiküknél se játszott szerepet, pl. hogy a betotyogó idős látogató vagy a kerekesszékes kolléga egyedül is elérje a napi szinten legjobban fogyó termékeket. Kár, hogy nem írtam ezekről blogot annak idején. 😀