Excalibur
A címbeli mitikus kard ott volt a sziklában, mindenki tudta, hogy hol van, hogyan néz ki, mire való. Aki pedig képes kihúzni, az a jogos trónörökös, aki megmenti Britanniát. Céges nézetből: dokumentálva volt, megvolt a hozzáférés mindenkinél. Aztán jöttek az érdeklődők, megpróbálták kihúzni a kardot a sziklából, és használni, amire való. Nem sikerült. A kardot a sziklából sikeresen kihúzó Arthur bizonyította, hogy ő a britek törvényes királya, mert erre egyedül az igazi király képes. A kard nem a különlegessége jutalma volt, hanem az alkalmassága bizonyítéka.
(Igen, tudom, az eredeti legenda szerint Excalibur nem is volt kőbe zárva, az egy másik kard volt és nem is kő, hanem üllő, és zavaros az egész mondakör, de most fogadjuk el a Hollywood-i, Guy Ritchie-s verziót a példa kedvéért.)
Mi köze mindennek a karrierekhez? Jó szokásom szerint az egyik általam vélt tanulságot előre megadom. Az Excalibur csak akkor lett használható, amikor valaki olyan nyúlt hozzá, akiben megvolt a képesség a működtetésére. Minden eszköz csak a megfelelő ember kezében segít hozzá a sikerhez. Meg is érkeztünk a modern kor cégszervezeteihez és persze a mindenttudó(?) AI-hoz. Ahol egyes vezetők most arról fantáziálnak épp, hány ember munkáját váltja majd ki az AI, amitől olyan hatékonyak lesznek, hogy hű… elfelejtve, hogy ezeknek az embereknek eszközeik is vannak, amiket használva lettek sikeresek. Vajon azt az eszközt oda lehet adni az AI-nak?
Nem számít az ember, mert minden dokumentálva van!
Gondolja a vezető, aki még rendel gyorsan egy belső auditot is, hogy tutira menjen, jól begyűjt mindent. Rendben vannak a dokumentációik? Szépek az Excel-tábláik? Működnek a folyamataik? Igen. Vannak látható külső kapcsolataik? Van módszertanuk, tréninganyaguk, workflow-juk? Van, huh, megnyugszik. Fantáziál tovább: ez már rendszer. Ez már nem emberfüggő, ezt már csak működtetni kell, bárki képes rá, jöhetnek az olcsó, könnyen irányítható, betanított adminisztrátorok, nem kell ide specialista, nem rakétatudomány ez! Lehet leépíteni, elő a fűnyírót! Az legalább igazságos, magyarázni sem kell a miérteket, kényelmes, levág mindenkit, aki kilóg a standardból! A drágát, a komplex elméleteket hozót, a csodabogarat, a diverzt, a senior specialistát. A munkájukat majd átveszi az olcsó generalista, meg az AI együtt, jó lesz ez! Költségmegtakarítás!
Az utód leül, megnyitja az Excelt, egyik táblát a másik után. Egy kézikönyvet is, az összes szabályzatot, egy-két prezentációt is. A szavakat érti, de azt nem, hogyan áll össze ez az egész. Az AI csinálja az összegzéseket, csak épp értelmezés nélkül. Az utód tehát heteket tölt azzal, hogy olvas, eközben persze nem termeli a GDP-t, de a saját karrierje is épp most dől dugába. Hogyan specializálódjon a kiszabadíthatatlanul kőbe zárt tudásból? Egy olyan struktúrát kell átlátnia, amit valószínűleg egy paranoid sakknagymester és egy álruhás űrállomástervező közösen alkotott, hosszú idő alatt, folyamatosan modernizálva. Stratégiák, struktúrák, ezek közötti kapcsolatokból szőtt hálók. Minden ott van és semmi nem működik, az AI hallucinál, de nem is igazán lehet vele mit kezdeni, mert a teljes kontextust hogyan is lehetne átadni neki? Itt egy nagy szervezet és teljes külső-belső kapcsolatrendszerének sokéves tevékenysége a kontextus… A fűnyírózó vezető ideges lesz. Mégsincs leírva egy csomó minden? A cégre és környezetére specializált lexikális tudás, ami le lett írva, édeskevés. Ha meg is tanulja az utód generalista, még álláskereséskor sem tudja saját tudásaként pozicionálni. Lehet könyvből tanulni úszni, de… Kiderül, hogy a valódi szakértelem az az ismeret (volt), hogy az adott szervezetben mikor kell eltérni a folyamattól, hogyan kell azt csinálni, melyik ügyfél panasza veszélyes és melyik csak hangos, mikor pontatlan a riport, mikor hibás a rendszeradat, mikor kell NEM elküldeni azt a bizonyos e-mailt.
Új fogalom esik be a a fűnyírózó vezetőnek: Tacit knowledge. Hallgatólagos tudás. Az a tudás, amit használunk, de nem tudunk maradéktalanul elmagyarázni. Az évek, meg a rutin, meg az ezekre alapozott napi többszáz mikrodöntés.
Kiderül, hogy a cégben olyan emberek dolgoztak, akik azt is tudták, hogyan kell életben tartani a rossz folyamatok mellett is a céget. Ők észrevették a hibát még a rendszer előtt, értették az üzleti összefüggéseket, tudták, melyik szabályt mikor kell workaroundra cserélni, kapcsolatban voltak azokkal az emberekkel, akik ténylegesen elintézik a dolgokat. Akik celluxszal és kávéval tartották össze a rendszert napi 12-14 órában. De az AI meg nem iszik kávét, és napi 24 órában is tud dolgozni! Megcsinálta a riportot, szebb is, mint a régiek voltak, és nem órákig tartott, csak 10 perc. Hatékony, naugye! Upsz, nem adott kontextust, nem mutatta meg, hol vannak az összefüggések, mi kell ahhoz, hogy egy-egy tényező változzon, ha most nem mutat jól, milyen döntésekből jöttek ki azok az eredmények, amiket megmutatott.
Mit lehet ezzel kezdeni vezetőként?
Ha már leépíteni kell, legalább racionális legyen, ne fűnyíró… Tudja, kit miért épít le, és a szakmai űrt, ami ottmarad, hogyan fogja kezelni. Ne gondolja, hogy az AI egy kolléga – nem az, csak eszköz, mint egy vonalzó, amivel szép, egyenes vonalat lehet húzni. Hogy hová és miért húzzuk azt a vonalat, a vonalzó nem fogja megmondani. Ennél is érdekesebb lehet, ha rájön és kiszámolja, hogy a leépítés nem biztos, hogy költségcsökkentést is jelent. A számokat bármely stakeholder meg fogja érteni… Csak ne AI-jal rakják össze nekik, mert akkor nem lesz kontextus.
Azonosítsa a kulcsembereket, akik tényleg értik az Egészet, nagybetűvel. Elsővezetőknek is szoktam javasolni, hogy az legyen a megörökölt csapat felmérésében az első lépése, hogy megkeresi a válaszokat ezekre a kérdésekre:
- Ki az a kolléga, akit mindenki hív, amikor „furcsán viselkedik a rendszer”?
- Ki az, akinek a szabadsága alatt hirtelen lelassulnak a döntések?
- Ki az, akiről minden onboarding végén kiderül, hogy „ja, ezt még tőle kell megkérdezni”?
- Van-e mellette legalább még egy ember, aki érti, mit csinál és miért?
És akkor kiderül, hogy nem leépítés kell, hanem rengeteg „miért így csináljuk?” beszélgetés. Ennek része lehet egy gemba-séta is. A specialisták modelljeinek kell ismertté válnia a cégen belül, nem csak a fájljainak. A költség úgy fog csökkenni, ha jól használjuk Excaliburt. A működés attól lesz stabil, hogy legalább egy, de inkább egynél több ember képes kihúzni a kardot a kőből. Különben nem lesz királyság.
# # #
Tetszett a poszt, elgondolkodtatott vagy felbosszantott?
Ez utóbbi nem volt célom, de akkor is jó helyen jársz — szólj hozzá, beszéljük meg, és kövesd a #jobangel-t!
Ha szeretnéd tudatosan építeni a karriered, javítanád az önéletrajzod, felkészülnél egy állásinterjúra vagy épp új irányt keresel, nézd meg a JobAngel konzultációkat.
Személyre szabott tanácsadás, vezetői portfólió készítése, valódi visszajelzések, gyakorlati lépések — hogy a következő munkahelyedet már ne a véletlennek köszönd.
# # #
Neurodiverzitás a karrierben – Diagnózis helyett készségszett
Régebben még csak egy álláskeresői „kifogást” kellett kezelnem: amikor megérkezett a kétségbeesett álláskereső azzal, hogy ő nem tud állást találni, mert ő introvertált, és „nem tudja magát eladni” – Ezt akarja megtanulni, ami részben jó cél egy álláskeresési tanácsadónál, de mégis máshonnan kell indulnunk. Ma már nemcsak az introvertáltság kerül elő az első beszélgetésen. Jön az ADHD, az autizmus, az Asperger-szindróma, és velük együtt a félelmük: így vajon hogyan boldoguljak a munkaerőpiacon?
A többségük azzal a (téves) tudattal kezd az álláskeresésbe, hogy benne elrejtendő hiba van, hiedelme szerint tutira ez okozta azt is, hogy elvesztette valahogy az állását (valójában mostanság leginkább fűnyíróelvű-leépítéssel.) „Természetesen” nem fog sikerülni elrejteni a személyiségét. A sikertelen álláskeresése miatt végre ebben kér segítséget, és elkeveredik hozzám. A többségük a két darab ezeréves cikkem nyomán, amit az autizmus és munkahely kapcsolatáról írtam.
Tudván, hogy a munkaerőpiacnak olyan profilok kellenek, amik majdnem tökéletesen illeszkednek az adott feladathoz, és szintén tudatában annak, hogy a karrierben a diagnózis se nem segít, se nem fog változni, eszközként marad nekem az értékesítés kiindulópontja a segítésükre:
Hűtlenség és tudatosság, avagy el tud-e köteleződni egy jobhopper?
A jobhopper, illetve szép magyar szóval régen vándormadárnak hívták, aki „nem tud megmaradni egy helyen”. 3 cégnél dolgozott tíz, hat, majd öt évet. Egyre rövidülnek az időszakai. Régen ez kockázatként jelent meg a HR-eseknél, manapság elkezdték másképp látni. Ahelyett, hogy azon gondolkodnának, „mi a baj vele?”, azt látják, hogy itt egy ember, aki újra és újra elköteleződött, épített, teljesített – aztán továbblépett.
Az X generáció vége és az X utáni generációknál a felgyorsult munkatempó elhozta a modern karrierutakat is. A mai karriervárakozásokban már nincsenek lineáris pályák. Az AI megjelenéséhez alkalmazkodni kell, a feladatok átalakulnak, eltűnnek, a szervezetek szintén. Így az életre szóló munkahely már csak kulturális emlék.
Ahogy a toborzó szakma szemléletet is váltott viszonylag gyorsan, most jön, hogy a munkavállalók is másképp tekintsenek magukra és egy-egy váltási szükségletre. Már nincs értéke az áldozatos kitartásnak:
Nemzetközi nőnap alkalmából: Hogyan lesz egy nő felsővezető?
Ma, nőnap alkalmából ezrével jönnek a cikkek, mennyire örül mindenki, hogy a nők valamilyenek. Kedvesek, érzelmesek, gondoskodók, elegánsak, a „szebbik nem” stb., ahogy azt a társadalmi elvárások diktálják. És ha kizárólag ilyen sztereoptikusak vagyunk, akkor nagyon szeret is bennünket a társadalom március 8-án. Afféle hercegnők vagyunk ma, virággal, csokival – félreértés ne essék, sok mosti mozgalommal szemben én nem gondolom, hogy a virág, csoki képmutatás lenne… A köztudatba már beépült, hogy ma ennek a napja van.
De sem e jeles napon, se máskor nem kerül köztudatba, hogy a nő az szakember, specialista, horrible dictu: vezető. Még akár CEO is.
Női vezető vs. vezetőnő vs. vezető
A vezetőnőkről rengeteg rossz sztereotípia terjeng, sokféle eredője van ennek – most nem feszegetném, miféle szocializációk alapozzák meg ezt. Azt már korábban is írtam, hogy ha a „női”-t használjuk a szakember elé, akkor nemcsak nyelvtanilag lesz minőségjelző, hanem megítélésben is. És ez bizony nem jó nekünk, nőknek. Ha már fontos az adott kontextusban, hogy a vezető vagy szakember egy nő, akkor legyen igazgatónő, mérnöknő, doktornő… ne pedig „női” vezető. Mert a „női” az cipő 😊
Szimpátia-büntetés
Ahhoz, hogy valakiből vezető lehessen, a lexikális tudás, szakmai kompetencia mellett kellenek alapvető a vezetői tulajdonságok: határozottság, ambíció, kapcsolatépítési készségek. Nyilván ezeket is képes sok nő felmutatni. De hogyan értékelik, ha egy „hercegnő” ilyen? A témában egy sokszor idézett kutatás a „Heidi vs. Howard” kísérlet 2000-ből. A kísérletben egy-egy esettanulmányt adtak ki két csoportnak, amik szóról-szóra megegyeztek, egyetlen eltérés volt: az egyikben a főszereplő vezetőt Heidi-nek, a másikban Howardnak hívták.
Az olvasók mindkét vezetőt kompetensnek ítélték. Howarddal szívesen dolgoztak volna, mert határozott, jó kapcsolattartó, ambíciózus. Heidi, hát ő más: ő agresszív, önző, manipulatív. Újra: a két esettanulmány szóról szóra megegyezett, kivéve a főszereplő nevét. Amikor a kísérlet résztvevőinek felfedték a trükköt, ők igyekeztek visszakozni: „nem a neme, hanem a viselkedése miatt”. Nyilván a kutatók elkezdték keresni a megoldást, így a későbbi években a kísérletet többen is átvették, és kicsit módosították. Az egyik módosításban Heidi történetébe egyetlen mondatot még beletettek: „fontos számára, hogy a kollégái jól érezzék magukat vele dolgozva.” Ez volt a „warmth statement” és upsz, megjelent a gondoskodó nő: a kedves, a mások jóllétét szolgáló. Az eredmény döbbenetes volt: szinte azonos létszámban választották volna már őt is vezetőnek, eltűnt az agresszivitás, önzés vádja.
Miben más a vezetőnő karrierje?
Jobangeli munkámban sokkal gyakrabban találnak meg vezető férfiak, mint vezető nők. Mintám egyértelműen nem reprezentatív, mégis azt látom akár a 25+ év IT szektorbeli munkatapasztalatomból, akár az álláskeresési tanácsadó munkámból, hogy a vezetőnők kevésbé kerülnek vezetői válságba. Ha most egyetlen választ kellene adnom arra, min múlik ez, leginkább az felelősségvállalás módszerében látom különbséget. A nők többnyire nem választják szét az egyéni felelősséget a vezetői felelősségtől. Náluk ez ugyanaz. Amellett, hogy szívesen hangsúlyozom, hogy a vezető munkája a vezetés, a jó vezetőnőknél azonosítható, hogy náluk a vezetői felelősség személyes motiváció, nem vezetésszakmai tényező. Ezért működött a warmth statement: a gondoskodó nő bizalmat kap, ismerős női viselkedési forma, ezért kezelhető (nek tűnik) egy ilyen vezető-beosztott kapcsolat. De egy tankönyvekben le nem írt karriertanácsadói tanulságot mindig szem előtt kell tartanom, ha vezetőnő fordul hozzám, és előrelépési lehetőséget keres.
A jó vezető
Újabb téma jött be, rövidre is zárom: a jó vezető… Itt már van helye a minőségjelzőnek, de a nemek közötti megkülönböztetésnek nincs. Mert milyen a jó vezető? Egy állásinterjún megrökönyödve fogadták a válaszom: a jó vezetőt az jellemzi leginkább, hogy a háta mögött dicsérik a beosztottjai.
Lehetek CEOnő? – Üvegplafon másképp
A warmth statement alapján a vezetőnők számára tehát egyértelműnek tűnik a megoldás a jóvezetőség felé: ha felvesznek (vagy csak használják, ami megvan?) egy gondoskodó attitűdöt is a vezetői hozzáállásukba, akkor a kapcsolatokra való figyelem, a személyes felelősségvállalás olyan vezetői stílust hoz létre, amiben a csapat jól működik, a beosztottjai lojálisak, a vezetőnőt pedig a háta mögött dicsérik. Győzelem? Hát nem.
Ugyanebben a szervezetben ezzel a felsővezetői karrierjét teljesen el is lehetetleníti. A „C” vezető legyen kemény, konfrontatív, kockázatvállaló, sőt néha kifejezetten távolságtartó. Minél magasabbra lépünk a szervezeti hierarchiában, annál inkább ez a kép kerül előtérbe. Így a gondoskodó vezetői stílus – ami egy specialista csapat élén erény – a felsővezetői kiválasztásnál hátrány. Egy CEO-nak nehéz döntéseket kell hoznia (leépítés, beszámoltatás. stakeholder-management stb.), neki vizionáriusnak kell lennie (határozott elképzelések a jövőről, stratégiákról), erős meggyőzőerővel kell rendelkeznie (autokratikus, karizmatikus). Ezek a gondoskodással már nem férnek össze.
Karriertanácsadói kulisszatitok
Igen, a középvezető nő jó eséllyel csak munkahelyet váltva lehet felsővezető… Hölgyeim, ezt tudatosítva kívánok boldog Nemzetközi Nőnapot, és sok sikert a vezetői álláskereséshez!
# # #
Tetszett a poszt, elgondolkodtatott vagy felbosszantott?
Ez utóbbi nem volt célom, de akkor is jó helyen jársz — szólj hozzá, beszéljük meg, és kövesd a #jobangel-t!
Ha szeretnéd tudatosan építeni a karriered, javítanád az önéletrajzod, felkészülnél egy állásinterjúra vagy épp új irányt keresel, nézd meg a JobAngel konzultációkat.
Személyre szabott tanácsadás, vezetői portfólió készítése, valódi visszajelzések, gyakorlati lépések — hogy a következő munkahelyedet már ne a véletlennek köszönd.
# # #
Űrállomás vagy home office? – A munka sosem ér véget, és hazamenni sem lehet
A home office régen a vállalkozók terepe volt: az otthonukban dolgoztak, és ők döntötték el, mikor van vége a napnak. Az alkalmazottak és cégek a covid idején kényszerültek bele a home office-ba. A lakásuk egyszerre lett otthon és munkahely — és néha mintha egy űrállomáson lebegnének, ahonnan nem lehet hazamenni. Később ráéreztek az előnyeire, de mostanra sokan elbizonytalanodnak: „Miért érzem megterhelőnek?” „Ennek örülni kell, ez egy kiváltságos helyzet”. Egyes munkáltatók viszont olyan home office „kultúrát” alakítottak ki, amiben a munkavállaló erősebb lelki terhelést él át, mint az űrhajósok: a felelősség örök, a feladat végeláthatatlan, a pihenés, a munkaidő vége engedélyezett luxus, a munkahelyi kontroll is betolakszik az otthonába, kamera, jelenlétfigyelő szoftver stb. formájában. Lelki támogatást viszont nem kap.
Felmondtál? 10 érv, hogy miért ne fogadd el a munkáltatód marasztalását
Bejelentetted a felmondási szándékod, ettől megkönnyebbültél, már pokol volt ott lenni, és most szabadulsz. De hirtelen mindenki kedves lesz veled. A főnököd, aki hónapok óta túl elfoglalt volt egy 10 perces szakmai egyeztetésre veled, most kávézni hív, talált egy egész órát a naptárában, amit rád szánhat. Elmondja, hogy egyeztetett HR-el, talált egy kis többlet bérkeretet (nahát, mik vannak!).
Jobangelként ezerszer láttam ezt a forgatókönyvet. Végigvergődsz az álláskeresés nehézségein, sok magánéletedből időt rabló álláskeresői munka után megérkezik a minden szempontból tetszetős állásajánlat. Indul a dilemmázás:
Eredményorientált? Feladatorientált? – Vagy inkább kiégésre ítélt?
Trendi kulcsszavakat mindig tartalmaztak a már évtizedek óta kiadott és azóta toldozott-foldozott önéletrajzsablonok. Ezeket a kulcsszavakat a jelölteknek arra kellett volna használni, hogy magukat jellemezzék az álláskeresés sikere érdekében, megtippelve, mi hangzik jól a munkáltatóknál. A valamire orientálódások régóta toplistás jellemzők, de milyen csapdákat rejtenek?
Eredményorientált
Még egy felsővezető is szívesen jellemzi így magát, utalva arra, hogy akik őt választják, azoknak eredményt fog szállítani. Munkáltatóként ez vonzónak tűnik. De jelöltként…
Több mint csapatmunka – Szabályozhatja-e a párkapcsolatokat a munkahely?
Mindenféle platformon kaptam a kérdéseket, hogy a coldplayes csókkamerás ügyről mit gondolok. Hát, igazán sokfélét… van, amit nem írnék le, mert dühös vagyok. Dühös, mert az adott ügyben a cég a maga „értékeire” hivatkozik, már csak az a kérdés, miért gondolták, hogy ezeket a következményeket hozzák létre abból, hogy két munkavállalójuk együtt ment el egy koncertre. Mert tényszerűen ennyi történt, az összes többi körülményt már csak utólag pakolták rá a történetre. Hogy szeretők, hogy házasságtörők, hogy nem magatartási mércét, hogy szakmai összeférhetetlenség. Ez utóbbi firtatását helyénvalónak gondolnám, ha arról adtak volna ki közleményt, hogy emiatt lesz új CEO lesz, azt nehezen, de érteném. De nem ez történt. Hogyan jutott egy munkáltató oda, hogy erkölcsi ítéletet mondjon nyilvánosan, a munkavállalója nevét megadva? Milyen „érték” is ez?
Sorozatgyilkos a vezetői karrierben: a mikromenedzsment
A mikromenedzsment rossz a beosztottnak, a cégnek, nem szabad, meg van mondva szakirodalmilag. A vezetőt, mint személyt ilyen megmondásokkor alig emlegetik, pedig mikromenedzselni az ő karrierjének is rossz. A végrehajtók vezetője/specialisták vezetője/vezetők vezetője felosztásból az utóbbi kettőben sosincs értelme a mikromenedzsmentnek. Végrehajtók vezetőjeként néha mikromenedzselni kell a siker érdekében. Más vezetőknél a mikromenedzsment úgy hat a vezetői karrierekre, mint egy sorozatgyilkos. Lassan, módszeresen gyilkol.
Laurence J. Peter azt mondta ki (1969-ben), hogy az embereket addig léptetik elő a hierarchiában, amíg
A Home Office vége?
Nemrég sajtóhír lett, hogy az egyik legnagyobb magyar cég „eltörölte a home office lehetőségét”. Valójában heti 1 nap home office volt engedélyezve náluk, ezt vonták vissza. Jahaj, vége a Home Office intézményének? Egyáltalán: home office volt ez? El is indultak a viták, mindenféle kommentfolyamokban, vérmérsékletétől függően mindenki érvel azóta a home office vagy hibrid megoldások mellett, vagy pont a „vissza az irodába” mellett. A saját meggyőződésem a témában egy határozott „attól függ”. Nem teljesen hiszek a Home office-ban sem, a jelenlétalapú munkamodellben sem.