Eredményorientált? Feladatorientált? – Vagy inkább kiégésre ítélt?
Trendi kulcsszavakat mindig tartalmaztak a már évtizedek óta kiadott és azóta toldozott-foldozott önéletrajzsablonok. Ezeket a kulcsszavakat a jelölteknek arra kellett volna használni, hogy magukat jellemezzék az álláskeresés sikere érdekében, megtippelve, mi hangzik jól a munkáltatóknál. A valamire orientálódások régóta toplistás jellemzők, de milyen csapdákat rejtenek?
Eredményorientált
Még egy felsővezető is szívesen jellemzi így magát, utalva arra, hogy akik őt választják, azoknak eredményt fog szállítani. Munkáltatóként ez vonzónak tűnik. De jelöltként… Ha csak a „termékedet” szereted, nehézségeid lehetnek, mert az eredményekhez idő és erőfeszítés kell. Ha az eredmény elérése motivál, lelkesít, akkor fontos tényező, milyen gyorsan vársz eredményt abban a pozícióban, ahová jelentkezel, és mi számít ott és nálad eredménynek? Ezek megteremtésének lehetőségét kell keresnie az állásinterjún: felhatalmazás, erőforrások, pénz, paripa, fegyver. Ha ezek nincsenek, rettenetesen szenvedni fogsz az agyonszabályozott, Szent Folyamatokkal teli szervezetben, amíg az akadályokkal megküzdve megpróbálsz eljutni az eredményig, amire vágysz. Vajon a munkáltató is ugyanarra vágyik? Itt kezd el a munkáltató is szenvedni, amikor az eredményorientált az eredmény eléréséért fog dolgozni bármi áron, nem tartva a megálmodott folyamatokat. Mindkét oldalnak azt kell látnia, hogy az elvárt, leszállítandó eredményhez milyen út vezet annál a cégnél, mennyire jó az az út a munkáltatónak, és jól lesz-e a jelölt az úton akkor is, ha még nincs meg az eredmény. Ha kátyús út vezet az eredményig, érdemes a kiégés ellen minden preventív intézkedést megtenni mindkét oldalnak.
Eredményorientáltaknál, ha a jelöltet támogatom, egyetlen fontos készséget keresek. Ez pedig a delegálás képessége: ha nem tud delegálni, és maga akar eljutni az eredményig, rövidtávon kiégésig jut. És nemcsak vezető, de specialista is. A delegálás lehetőségét keressük állásinterjún a jelölttel, amíg a munkáltató az eredményorientáltat keresi.
Egy specialista körül vannak-e olyan szakemberek, akik a feladatának egyes részeit képesek elvégezni, de legalább támogatni. El tudunk képzelni egy mérnököt, aki egy általa alkotott megoldás jogi hátterét kell, hogy saját maga kikutassa? Egy szakértőt, aki nemcsak alkot, de még mellé adminisztrál is, mert megköveteli tőle a szervezet? Egy vezető megfelelő csapatot kap-e ehhez? Vezetőként az eredményorientáltság milyen stílussal függ össze? Vizionárius, aki helyett másnak kell kitalálni az eredményhez vezető lépéseket? Tranzakciós, aki maga is végzi a feladatot, de részfeladatokat belőle delegál? Transzformációs, aki a megkapott feladatokon, módszereken változtatni fog, mert az ő működésének ez a lényege?
Feladatorientált
Ideális esetben, ha szereted a feladatokat, végzed sorban, kitartóan, motivált és következetes vagy — a termék „magától” megszületik. Ezt is érdemes szétszedni, de itt inkább munkáltatói oldalról szoktam boncolgatni: ha vezetőként visszafelé kell gondolkodni, és az elvárt eredményt kell feladatokká konvertálni, hogyan fog működni jelöltünk? Hogyan teremti meg azt a környezetet, amiben a feladatok motiválóak lesznek a kollégái, beosztottjai számára is? Szakértőként hogyan biztosítja, hogy a feladatok elvégezhetőek legyenek értelmes idő alatt, és ne újabb feladatokat generáljanak? A feladatorientáltságnak ez a kockázata: emberünk feladatot teremt – leginkább magának – nem eredményt. Érti-e, hogy miért is kell azt a feladatot elvégezni, hogyan lesz ez része az egésznek a cégnél, ahol dolgozik? Munkáltatók oldalán ülve is szoktam érdekes kérdéseket feltenni feladatorientáltságilag, amikor pl. álláshirdetést fogalmazunk. Pl. hogy konkrétan ki fogja megmondani a jelöltnek, mi a feladat és hogyan kell elvégezni? Ha a jelöltnek más javaslata van az elvégzésre, akkor mennyire nyitottak a változtatásra? Ha feladatorientált vezetőt keresünk, milyen vezetői stílusokban gondolkodunk? A meglévő vezetői körben milyen stílusok vannak, össze fognak-e ezek passszolni? Egyáltalán meg van-e fogalmazva valahol, milyen eredményelváráshoz milyen feladatokat határozunk meg? Mit fogunk számonkérni? A feladat pontos elvégzését? (Ennek is van értéke, pl. egy főkönyvelő esetében az eredmény a pénzügyi nyugalom, miközben megfogható termék nincs) Vagy a feladatból kijövő elvárt eredményeket kérik majd számon az adott pozícióban? (Nagy „kedvencem” pl.: hunter salestől az általuk ismert sales ciklusnál rövidebb távon forgalmat várnak.)
Egy feladatorientált pozícióban kódolva van a kiégés kockázata: mindig ugyanazt, mindig következetesen ugyanúgy csinálni egy ideig biztonságot ad, később unalmat, később a fölöslegesség érzését hozza el: szorongással, kiégéssel. Kiégés ellen a feladatorientáltan dolgozókban folyamatosan tudatosítani kell, hogy amiért dolgoznak, az nagyon fontos, még akkor is, ha az eredmény nem kézzel fogható.
Kis színes: hogyan lehet feladatokat jól elvégezve brutális kárt okozni?
Nagy, agyonszabályozott szervezetekben elő szokott fordulni, hogy a Szent Folyamatokba belenevelt embereknél elveszik az eredmény fogalma, csakis a kiadott feladatok végrehajtásán dolgoznak. Ha a feladat végre van hajtva, az eredmény maga a zöld pipa az ő világképükben. Ezt sokféle tényező okozhatja (autokratikus vezető, mikromenedzsment, quite quitting, kollégák kihagyása a szervezeti célokból, túlzott ellenőrzés és/vagy attól való félelem).
Karrierem délelőttjén egy gyártónál auditorkodtam, ahol a gyártás huzamosabb leállása brutális veszteségeket okozott. Logisztikusként ki kellett bogoznom, mi vezetett ehhez, és javaslatokat tennem, hogyan nem lesz ilyen máskor. A gyártósor azért állt meg, mert nem volt nyersanyag raktáron. Azért nem volt nyersanyag, mert a piac is épp szűkölködött benne. Ezek a tények voltak, de mi vezetett ide?
Mi a feladat? Mi az elvárt eredmény? Mi a cél?
Mi volt (lett volna), a beszerzés feladata? Hogy biztosítsa a nyersanyag meglétét: keressen beszállítókat, szerződjön, szállítást ütemezzen, raktárra vásároljon. Kommunikáljon a gyártással, hogy szűkösség van, együtt, már a kereskedőket is bevonva keressék meg, hogyan álljanak át más termék gyártására, amire van nyersanyag, és/vagy keressenek elérhetőbb nyersanyagot. Jelezzék előre mikor miből mennyi lesz. A feladat az volt, hogy legyenek meg a körülmények a folyamatos gyártáshoz, legyen termék eladásra, végső soron legyen bevétele a cégnek.
És mi lett volna az elvárt eredmény a beszerzéstől? Az, hogyott van a nyersanyag a gyártósor elején. De nem volt… A beszerzési vezető azzal védekezett, hogy de ő leszerződött, „csak” a beszállítók nem tudtak szállítani. Ő elvégezte a feladatát, hozta az eredményt, ehun a szerződések, sőt, ez van a munkaköri leírásában, hogy ilyen szerződéseket kell kötni, sőt belső szabályt pontosan betartva szólt is a gyártásnak, hogy nem lesz nyersanyag, tehát kéremszépen, ő mindent előírásszerűen elvégzett. A maga szempontjából még akár azt is mondhatjuk, hogy igaza volt. A cég vezető döbbenetére viszont a megoldást a jövőre nézve nemcsak a logisztikai rendszereire tettem a kollégáimmal. Szervezeti változást, belső kommunikációt javasoltam, hogy ismertessék, mi is a célja annak, hogy a cég létezik, dolgoznak benne, és főleg, hogy mi az elvárás egy-egy pozícióban – túl a munkaköri leíráson, feladatorientáltságon, eredményorientáltságon.
Lehet, hogy célorientáltnak is kellene lennünk?
# # #
Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!
Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!
Továbbiakért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel-t a Linkedinen!
# # #
Több mint csapatmunka – Szabályozhatja-e a párkapcsolatokat a munkahely?
Mindenféle platformon kaptam a kérdéseket, hogy a coldplayes csókkamerás ügyről mit gondolok. Hát, igazán sokfélét… van, amit nem írnék le, mert dühös vagyok. Dühös, mert az adott ügyben a cég a maga „értékeire” hivatkozik, már csak az a kérdés, miért gondolták, hogy ezeket a következményeket hozzák létre abból, hogy két munkavállalójuk együtt ment el egy koncertre. Mert tényszerűen ennyi történt, az összes többi körülményt már csak utólag pakolták rá a történetre. Hogy szeretők, hogy házasságtörők, hogy nem magatartási mércét, hogy szakmai összeférhetetlenség. Ez utóbbi firtatását helyénvalónak gondolnám, ha arról adtak volna ki közleményt, hogy emiatt lesz új CEO lesz, azt nehezen, de érteném. De nem ez történt. Hogyan jutott egy munkáltató oda, hogy erkölcsi ítéletet mondjon nyilvánosan, a munkavállalója nevét megadva? Milyen „érték” is ez?
Sorozatgyilkos a vezetői karrierben: a mikromenedzsment
A mikromenedzsment rossz a beosztottnak, a cégnek, nem szabad, meg van mondva szakirodalmilag. A vezetőt, mint személyt ilyen megmondásokkor alig emlegetik, pedig mikromenedzselni az ő karrierjének is rossz. A végrehajtók vezetője/specialisták vezetője/vezetők vezetője felosztásból az utóbbi kettőben sosincs értelme a mikromenedzsmentnek. Végrehajtók vezetőjeként néha mikromenedzselni kell a siker érdekében. Más vezetőknél a mikromenedzsment úgy hat a vezetői karrierekre, mint egy sorozatgyilkos. Lassan, módszeresen gyilkol.
Laurence J. Peter azt mondta ki (1969-ben), hogy az embereket addig léptetik elő a hierarchiában, amíg
A Home Office vége?
Nemrég sajtóhír lett, hogy az egyik legnagyobb magyar cég „eltörölte a home office lehetőségét”. Valójában heti 1 nap home office volt engedélyezve náluk, ezt vonták vissza. Jahaj, vége a Home Office intézményének? Egyáltalán: home office volt ez? El is indultak a viták, mindenféle kommentfolyamokban, vérmérsékletétől függően mindenki érvel azóta a home office vagy hibrid megoldások mellett, vagy pont a „vissza az irodába” mellett. A saját meggyőződésem a témában egy határozott „attól függ”. Nem teljesen hiszek a Home office-ban sem, a jelenlétalapú munkamodellben sem.
Könyvajánló: Bitektől az e-Parlamentig – Egy Neumann-díjas informatikusnő élettörténete
Mára egy jó könyvet hoztam! Ha egy inspiráló történetet keresel, ami megmutatja, hogyan lehet szakmailag erősnek, emberileg hitelesnek és vezetőként példamutatónak lenni, akkor ezt a kötetet ne hagyd ki!
Kertészné Gerecz Eszter könyve, a Bitektől az e-parlamentig ritka kincs. És nem csupán a könyv, hanem a mögötte álló személy is.
A WITSEC (Women in IT Security) Egyesület szervezte a könyvbemutatót, a bensőséges női hangulat garantált volt. Eszter magával ragadó, őszinte történeteket mesélt: hogyan lett az informatikai pálya egyik meghatározó szereplője, hogyan építette fel a megkérdőjelezhetetlen szakmai tekintélyét, milyen szakmai életutat járt be? Nekem személyesen is volt szerencsém szakmai kapcsolatba kerülni vele korábban. Már akkor tisztelettel és csodálattal figyeltem, ahogy bármilyen technológiai újítást felkarolt, de megmaradt óvatos újítónak. Az eleganciát, ahogyan a szakmai kihívásokhoz állt, és azt a hiteles szakmai vezetői attitűdöt, amelyet képviselt.
A másfél órás beszélgetés minden perce igazi élmény volt, jó szokásom szerint jegyzeteltem is, így most ki tudok emelni néhány olyan mondatát, ami különösen megfogott, és a könyvben írtakat előrevetíti:
- „Valamit mindig lehet csinálni, ha nem itt leszek, akkor majd máshol.”
Ez erőt ad, ha nehéz döntést kell hoznunk: a munkahelyen, karrierben a meg nem alkuvás sokszor nem tűnik racionálisnak, de visszatekintve mindig jó döntés. Bár magam is így gyakorlom, neki érdemes elhinni.
Mesélt nekünk a vezetői hozzáállásáról:
- „Egy vezetőnek nem kell mindent tudnia, de fontos, hogy vezetőként tudjuk, ki mit tud, és kinek mit kell tudnia.”
Nem győztem bólogatni, hiszen ez bármely vezetői funkcióra, szerepre, stílusra igaz, iparágtól is függetlenül, időtlenül! A hivatástudat és a bizalom összefonódása meghozza a hosszútávú sikert.
Kérdezték, mit tanácsolna a jelenlegi IT szakembereknek, fiataloknak:
- „Mérlegeljék, hogy amit fejlesztenek, az milyen célt szolgál.”
Az IT világa nem csak kód és infrastruktúra – etika és társadalmi felelősség is. Valójában azt gondolom, bármilyen szakterületen fontos elvárás lehet ez.
Ez a könyv egyszerre szól nőknek, akik szakemberként próbálnak boldogulni bármely sztereotipikusan férfias szakmában, egy új szakterület úttörőinek (épp most születnek az AI körüli szakmák!), IT-szakembereknek, (leendő) vezetőknek, felelősséggel alkotni vágyó innovátoroknak.
Ajánlom mindenkinek, aki érdeklődik az informatika története iránt, szeretne látni egy hiteles szakmai pályát, vagy csak egy inspiráló, szakmai iránymutató és sok helyen megható történetet keres.
# # #
A könyv az EuroMotor Kft. webshopjában is megrendelhető. A webshop linkje a következő: https://euromotor.hu/termek/bitektol-az-e-parlamentig-kerteszne-gerecz-eszter-konyv/
Ezen kívül még van egy e-mail cím is a könyv rendeléshez: kgeszter.konyvrendeles@gmail.com, itt dedikált példányt is lehet kérni.
# # #
Álláskeresés traumák árnyékában – két történet, három tanulság
Van egy mondás, miszerint, ha a hobbid a munkád, többé nem fogsz dolgozni. Ebből levonják a következtetést, hogy a hobbi az olyan, hogy minden pillanatban jól vagy benne, és ha ez a munkád, ezt csinálod egész nap és még fizetnek is érte, akkor az már a kánaán. A mondás is rendesen félrevisz, a következtetés pláne.
Az álláskeresési téma, konzultációk, cikkek, interjúk, mint tevékenység, a saját választásom, imádom is csinálni. A munkám által valaki előrelép, jobb munkája, élete lesz. Ezért dolgozni jó! Ettől még kell bele energiát fektetni, tanulni hozzá, és ki merem mondani: időnként nem vagyok jól benne. Az alábbiak egyik tanulságát le is vonom elöljáróban: csak mert szereted a munkád, nem jelenti azt, hogy nem viselhet meg, vagy nem fáradhatsz el benne. De. Ez is egy iránya sok tanácsadásomnak, amikor nem értik a klienseim, hogy miért tapasztalnak kiégési tüneteket, ha a témát, a tevékenységet és a munkahelyet is szeretik, és fontos nekik, hogy sikeres legyen a cég és ők is. Hogy lesz ebből mégis kiégés? Ábrázolom, miért van mindez, saját történettel.
Főnök, gyere le a gembára!
Gemba (現場) egy japán kifejezés, jelentése: „a valós hely”. A lean menedzsmentben arra a tényleges helyszínre utal, ahol az értékteremtés történik – pl. a gyártás vagy az értékesítés helye. A „gemba walking” azt a gyakorlatot jelenti, amikor a cég más területein dolgozó munkatársak és vezetők ellátogatnak erre a helyszínre, hogy közvetlen tapasztalatot szerezzenek a napi működésről. Ezt a megközelítést elsőként a Toyota termelési rendszerében (Toyota Production System, TPS) fogalmazták meg a hatékony működés támogatására. (további érdekességek: Jeffry K. Liker: A Toyota-módszer, HVG Kiadó Zrt., 2008)
(További részletek: Jeffry K. Liker – A Toyota-módszer, HVG Kiadó, 2008)
A hozzám érkező vezetőkből a vezetők vezetője funkciót betöltők a leginkább kétségbeesettek, ha végre megengedik ezt is maguknak. Rossz vezetőnek lettek kikiáltva, kértek is segítséget profi coachtól, tanácsadóktól, így a céljaik azonosításában, elérésében hatékony támogatást kapnak. A támogatóik viszont pont úgy az elefántcsonttoronyból nézelődnek, mint a vezető maga. A beosztottjaik valós megéléseit végül úgy kapták meg, hogy egy (több) fájdalmas kommentet vágtak a fejükhöz: egy kegyetlenül őszinte exit interjút, vagy elégedettségmérésbe írt, irányított kérdéseket megkerülő megjegyzést, névtelen panaszos e-mailt, nyílt összetűzést egy meetingen…
Az imposztor-szindróma ára: mennyibe kerül a cégeknek a szervezeti bizalomhiány?
Az imposztor-szindrómával küzdő ember alábecsüli a saját képességeit, emiatt folyamatosan attól fél, hogy előbb‑utóbb a többiek is rájönnek, hogy a valóságban ő értéktelenebb és tehetségtelenebb, mint amilyennek hitték, és az elért teljesítménye mögött nem is az ő képességei állnak. Az imposztor szó jelentése szélhámos, csaló. A kutatók azért adták ezt a nevet a jelenségnek, hogy kiemeljék: az érintettek a tehetségük, eredményeik külső elismerése ellenére sem hiszik el magukról, hogy megérdemlik mindazt, amit elértek. Megfelelési kényszer a legfőbb belső motivációjuk, munkában kihasználhatók, befolyásolhatók.
Az imposztor-szindrómát a legtöbben az egyén „hibájának” tartják, a közvélekedés szerint az érintett önbizalomhiányos, érzékeny, túlgondol dolgokat. Ritkán gondolunk arra, hogy mi táplálja ezt az érzést. Milyen szervezeti működés, vezetői attitűd, elvárásrendszer az, ami fokozza ezt az állapotot? És milyen károkat okoz ez a cégeknek?
Álláskeresés házon belül – amikor nem céget váltasz, hanem feladatot
Ha régóta vagy már egy pozícióban, és nincs kilátásod semmilyen új feladatra, vagy másfajta előrelépési lehetőségre, a feladat már nem is passzol vagy unalmas rutinná vált, esetleg egy új diplomát vagy friss tudásanyagot szereztél, ez mind olyan helyzet, ami felébreszti az állásváltás szándékát. Ha egyébként jó munkahelyen, jó cégkultúrában vagy, akkor egy állásváltás nem tűnik jó ötletnek. Köztes megoldás: állásváltás házon belül!
Ilyenkor ügyfeleimmel két fő irányt azonosíthatunk belső álláskeresési célként:
– az adott szakterületen belüli előrelépés, nagyobb felelősséggel járó pozíció felé (a.k.a. előléptetés – igen, majdnem reménytelennek hangzik),
– vagy egy teljesen új szakmai irányra váltás, de cégen belül maradva.
Inspiráló női karrierutak a digitális gazdaságban – Díjátadó esemény beszámoló
Múlt héten egy különleges rendezvényen vettem részt díjátadóként és zsűritagként a „40 év feletti női példaképek a digitális gazdaságban” díjátadó ünnepségén.
Ez az esemény nemcsak a díjazottak számára volt meghatározó, hanem mindannyiunknak, akik hiszünk abban, hogy a technológiai szektorban a tapasztalat, az elhivatottság és a folyamatos fejlődés valódi értéket teremt ÉS ezt az értéket nők is képesek megteremteni.